Ein Gesellschafterstreit schwelt, die Nachfolge steht an, und die Geschäftsführung benötigt eine institutionelle Gegenüber: In dieser Konstellation entscheiden viele inhabergeführte Unternehmen, ob ein Beirat eingerichtet werden soll – und unter welchen rechtlichen Bedingungen das sinnvoll ist. Die Frage ist praktisch drängender, als sie auf den ersten Blick erscheint.
Das Familienunternehmen kann einen Beirat auf Grundlage des Gesellschaftsvertrags (§§ 45 ff. GmbHG) oder einer eigenständigen Beiratsordnung errichtet werden. Der Beirat ist kein gesetzlich vorgeschriebenes Gremium, sondern ein vertraglich gestaltetes Kontrollinstrument, dessen Befugnisse, Haftung und Zusammensetzung die Gesellschafter frei – aber präzise – regeln müssen. Fehlt eine rechtssichere Grundlage, riskieren Gesellschafter Kompetenzkonflikte, Haftungsfragen und im schlimmsten Fall die Anfechtbarkeit von Beiratsbeschlüssen.
Dieser Beitrag analysiert die gesellschaftsrechtliche Grundlage des Beirats im Familienunternehmen, typische Gestaltungsoptionen sowie die häufigsten Fehler in der Praxis – mit konkreten Handlungsempfehlungen für den Mittelstand.
Warum braucht ein Familienunternehmen einen Beirat?
Ein Familienunternehmen, das den Übergang zur nächsten Generation vorbereitet oder einen familienfremden Geschäftsführer einsetzen möchte, steht regelmäßig vor einer strukturellen Lücke: Es gibt kein natürliches Gegengewicht zur Geschäftsführung und zugleich keine neutrale Plattform für die Gesellschafterfamilie. Genau diese Lücke füllt der Beirat.
In der Mandatspraxis sehen wir, dass Familienunternehmen den Beirat aus drei Grundmotiven errichten: erstens als Kontrollinstrument gegenüber der Geschäftsführung, zweitens als Moderationsinstanz zwischen Gesellschafterfamilien bei mehreren Stämmen und drittens als Vermittler zwischen Unternehmensinteressen und familienexterner Expertise. Diese Motive sind nicht gleichwertig – sie bestimmen die Ausgestaltung des Gremiums fundamental.
Wer den Beirat primär als Kontrollgremium begreift, wird ihm Zustimmungsvorbehalte einräumen müssen. Wer ihn als Familienplattform versteht, braucht dagegen Regelungen zur Stimmbindung innerhalb der Familienstämme. Ein Beirat ohne klare Rollenbestimmung im Gesellschaftsvertrag ist kein Kontrollinstrument, sondern ein Konfliktpotenzial.
Ist dem Gesellschafterkreis die Funktion unklar, entstehen Kompetenzkonflikte mit der Gesellschafterversammlung: Wer entscheidet bei Grundlagengeschäften? Welches Gremium hat das letzte Wort bei der Geschäftsführerabberufung? Diese Fragen sind im Gesellschaftsrecht der GmbH nicht dispositiv-gesetzlich geregelt – sie bedürfen vertraglicher Ausgestaltung.
Welche gesetzliche Grundlage gilt für den GmbH-Beirat?
Das GmbH-Gesetz kennt keinen Beirat als gesetzliches Pflichtgremium. Die maßgebliche Grundlage findet sich in der Vertragsfreiheit der §§ 45, 52 GmbHG: Der Gesellschaftsvertrag kann die Errichtung eines Aufsichtsrats oder anderer Kontrollgremien vorsehen und deren Rechte und Pflichten frei gestalten. Der Beirat im Familienunternehmen ist damit ein Produkt privater Rechtsgestaltung.
§ 52 GmbHG regelt den fakultativen Aufsichtsrat der GmbH und erklärt zahlreiche aktienrechtliche Vorschriften (AktG) für entsprechend anwendbar, sofern der Gesellschaftsvertrag nichts anderes bestimmt. Wählt man für das Kontrollgremium des Familienunternehmens ausdrücklich die Bezeichnung „Aufsichtsrat", aktiviert man diesen Verweisungsmechanismus mit erheblichen Folgen für Haftung, Beschlussfassung und Vergütung. Viele Familienunternehmen wählen deshalb bewusst die Bezeichnung „Beirat", um den aktienrechtlichen Aufsichtsratsregeln zu entgehen.
Wer den Beirat nicht als Aufsichtsrat ausgestaltet, entgeht automatisch dem AktG-Verweis des § 52 GmbHG – muss aber jeden Regelungspunkt, den das Gesetz sonst auffüllen würde, eigenständig im Gesellschaftsvertrag oder in der Beiratsordnung verankern. Das ist ein Vorteil und eine Bürde zugleich.
Mitbestimmungsrechtliche Grenzen bestehen allerdings unabhängig von der Namensgebung: Bei mehr als 500 Arbeitnehmern gilt das Drittelbeteiligungsgesetz (DrittelbG), bei mehr als 2.000 Arbeitnehmern das Mitbestimmungsgesetz (MitbestG). Wer in diesen Schwellen liegt, kann den Beirat nicht als freies Gestaltungsgremium benutzen, ohne das Mitbestimmungsrecht mitzudenken. Für die Mehrzahl der Familienunternehmen im Mittelstand – mit weniger als 500 Beschäftigten – greifen diese Grenzen jedoch nicht.
Gestaltungsoptionen: Wie kann der Beirat im Gesellschaftsvertrag verankert werden?
Die Bandbreite möglicher Ausgestaltungen ist erheblich. Grundsätzlich unterscheiden wir in der Praxis drei Modelle: den beratenden Beirat, den kontrollierenden Beirat mit Zustimmungsvorbehalten und den entscheidenden Beirat mit originären Kompetenzen.
Der beratende Beirat ist das schwächste Modell. Er verfügt über keine Bindungswirkung gegenüber der Geschäftsführung, kann keine Entscheidungen blockieren und hat regelmäßig nur ein Recht auf Information und Konsultation. Für Familienunternehmen in einer ruhigen Wachstumsphase kann das ausreichen – sobald Konflikte entstehen oder die Nachfolge beginnt, ist dieses Modell erfahrungsgemäß überfordert.
Der kontrollierende Beirat mit Zustimmungsvorbehalten ist das Standardmodell in Familienunternehmen mit aktiver Gesellschafterbeteiligung. Bestimmte Geschäfte der Geschäftsführung – zum Beispiel Investitionen ab einer definierten Größenordnung, Kreditaufnahmen, Grundstücksgeschäfte oder die Einstellung und Abberufung leitender Angestellter – bedürfen der Zustimmung des Beirats. Die Zustimmungsvorbehalte sind im Gesellschaftsvertrag oder in der Beiratsordnung zu definieren und müssen hinreichend bestimmt sein; zu weite Formulierungen gefährden die Rechtssicherheit.
Der entscheidende Beirat geht einen Schritt weiter und übernimmt Kompetenzen, die das GmbH-Gesetz originär der Gesellschafterversammlung zuweist – etwa die Bestellung und Abberufung von Geschäftsführern (§ 46 Nr. 5 GmbHG). Dies ist grundsätzlich zulässig, erfordert aber eine klare Delegationsnorm im Gesellschaftsvertrag und begegnet Grenzen: Kernkompetenzen der Gesellschafterversammlung, die gesellschaftsrechtlich nicht übertragbar sind, können nicht auf den Beirat verlagert werden. Eine sorgfältige gesellschaftsrechtliche Prüfung ist hier unerlässlich.
Nach unserer Erfahrung wählen mittelständische Familienunternehmen mit mehreren Gesellschafterstämmen zunehmend den kontrollierenden Beirat – verbunden mit einer Stammesrepräsentation im Gremium und einem Vorsitzenden als neutralem, familienfremdem Dritten. Dieses Modell bietet eine funktionierende Balance zwischen Familieninteressen und unternehmerischer Handlungsfähigkeit.
Zusammensetzung, Vergütung und Haftung der Beiratsmitglieder
Die Zusammensetzung des Beirats ist eine der strategisch bedeutsamsten Entscheidungen bei seiner Einrichtung. Wer sitzt im Beirat – nur Familienmitglieder, nur externe Experten oder eine gemischte Besetzung? Jede Option hat rechtliche und faktische Konsequenzen.
Rein familieninterne Beiräte spiegeln den Gesellschafterkreis ab und sind damit ein erweitertes Abstimmungsforum. Sie lösen jedoch selten das eigentliche Problem – nämlich den Bedarf an unabhängiger Expertise und Moderation. Familienexterne Beiratsmitglieder bringen unternehmerisches Know-how, Netzwerk und Neutralität ein; ihre Einbindung ist in der Praxis der entscheidende Erfolgsfaktor für die Akzeptanz des Gremiums in der Geschäftsführung.
Die Vergütung der Beiratsmitglieder ist vertraglich zu regeln. Ein gesetzlicher Vergütungsanspruch besteht für Beiratsmitglieder – anders als für Aufsichtsratsmitglieder nach AktG – nicht. Vergütungsvereinbarungen sind zulässig; die Gesellschaft muss jedoch beachten, dass Leistungen an Gesellschafter-Beiratsmitglieder steuerlich als verdeckte Gewinnausschüttung gewertet werden können, wenn sie nicht fremdüblich gestaltet sind. Eine angemessene, marktgerechte Vergütung ist daher sowohl gesellschaftsrechtlich als auch steuerlich zu dokumentieren.
Haftung der Beiratsmitglieder: Grundsätzlich haften Beiratsmitglieder gegenüber der Gesellschaft nach den allgemeinen Grundsätzen des Auftragsrechts (§§ 662 ff. BGB), sofern der Gesellschaftsvertrag keine spezifische Haftungsregelung vorsieht. Wird dem Beirat ein Zustimmungsvorbehalt eingeräumt und erteilt er schuldhaft eine pflichtwidrige Zustimmung, kommt eine Haftung gegenüber der Gesellschaft in Betracht. Die Einschränkung auf grobe Fahrlässigkeit oder Vorsatz – analog der Praxis bei Aufsichtsräten – ist im Gesellschaftsvertrag möglich und in der Praxis verbreitet.
Wer als externer Fachmann in einen Beirat berufen wird, sollte vor Amtsantritt die Reichweite seiner Haftung kennen. Die Einholung einer D&O-Versicherung (Directors-and-Officers-Versicherung) für Beiratsmitglieder ist in mittelständischen Familienunternehmen zunehmend Standard. Fehlt sie, ist das ein Indikator für eine unzureichende Beiratsverfassung.
Beirat und Unternehmensnachfolge: Welche Rolle spielt das Gremium?
Für Familienunternehmen, die eine generationenübergreifende Nachfolge strukturieren, ist der Beirat eines der wichtigsten Gestaltungsinstrumente. Er kann – richtig eingesetzt – die Übergabephase wesentlich stabilisieren.
In der Nachfolgeplanung beraten wir regelmäßig Gesellschafter, die den Beirat mit drei konkreten Funktionen ausstatten: als Wahrer des Unternehmenswillens der Übergabergeneration, als Mentor für den oder die Nachfolger sowie als institutionelles Gegengewicht zu einer Geschäftsführung, die nicht aus der Gesellschafterfamilie stammt. Diese Mehrfachrolle ist komplex – und erfordert eine sorgfältig differenzierte Beiratsordnung.
Besondere Bedeutung erlangt der Beirat, wenn die Nachfolge nicht auf eine einzelne Person, sondern auf mehrere Geschwister oder Familienstämme übergeht. In diesem Fall droht die Gesellschafterversammlung zum Blockadegremium zu werden, wenn Abstimmungsregeln fehlen oder Minderheitenrechte unklar sind. Der Beirat kann als neutrales Schiedsmedium wirken – aber nur dann, wenn seine Kompetenz zur Einberufung von Gesellschafterversammlungen, zur Moderation von Interessenkonflikten und ggf. zur Entscheidung bei Pattsituationen im Gesellschaftsvertrag ausdrücklich geregelt ist.
Fragen Sie sich als Gesellschafter: Würde mein Beirat in einer ernsthaften Streitlage wirklich handlungsfähig sein? Oder fehlt ihm die nötige Kompetenzgrundlage? Diese Frage zu beantworten, bevor der Konflikt entsteht, ist das Ziel einer gut gestalteten Beiratsverfassung.
Typische Fehler bei der Beiratsgestaltung im Familienunternehmen
Die häufigsten Probleme in der Praxis entstehen nicht durch bösen Willen, sondern durch mangelnde Sorgfalt bei der initialen Gestaltung. Wir identifizieren in Mandaten regelmäßig sieben strukturelle Schwachstellen.
Erstens: Fehlende oder zu unbestimmte Zustimmungsvorbehalte. Wenn unklar ist, welche Maßnahmen der Geschäftsführung der Zustimmung des Beirats bedürfen, ist das Gremium faktisch wirkungslos. Schwellenwerte, Kategorien und Ausnahmeregelungen müssen präzise formuliert sein.
Zweitens: Keine Regelung zur Beschlussfähigkeit und Abstimmung. Wie viele Beiratsmitglieder müssen anwesend sein? Gilt einfache oder qualifizierte Mehrheit? Gibt der Vorsitzende den Ausschlag bei Stimmengleichheit? Ohne Antworten entstehen Beschlüsse, die später anfechtbar sind.
Drittens: Unklare Abgrenzung zum Aufsichtsrat. Wenn der Gesellschaftsvertrag das Gremium zwar „Beirat" nennt, ihm aber alle Kompetenzen eines Aufsichtsrats einräumt, kann § 52 GmbHG trotzdem zur Anwendung kommen. Die Benennung allein schützt nicht vor der aktienrechtlichen Verweisungsnorm.
Viertens: Keine Regelung zur Amtsdauer und Abberufung. Wie lange amtieren Beiratsmitglieder? Wer kann sie abberufen – und mit welcher Mehrheit? Fehlt eine entsprechende Regelung, entstehen bei Konflikten mit einzelnen Beiratsmitgliedern erhebliche Probleme.
Fünftens: Vergütungsregeln fehlen oder sind steuerlich nicht abgestimmt. Das kann – wie dargestellt – zu verdeckten Gewinnausschüttungen führen und im Rahmen einer Betriebsprüfung korrigiert werden.
Sechstens: Keine Informationsrechte des Beirats gegenüber der Geschäftsführung. Ein Beirat, dem die Geschäftsführung keine Berichte vorlegen muss, ist blind. Berichtspflichten, Offenlegungspflichten und das Recht auf Einsicht in Unterlagen müssen positiv geregelt sein.
Siebtens: Fehlende Koordination mit dem Gesellschaftervertrag oder einem Familiencharter. In Familienunternehmen mit mehreren Stämmen gibt es nicht selten einen gesonderten Familienvertrag, der Stimmabgaben und Verhaltenspflichten regelt. Ist der Beirat nicht in dieses System eingebettet, entstehen Normkonflikte.
Jede dieser Schwachstellen ist vermeidbar. Sie entstehen, weil der Beirat zu Beginn rasch eingerichtet wird – ohne die Zeit zu investieren, die eine fundierte Beiratsverfassung erfordert.
Aus der Mandatspraxis
In einem aktuellen Mandat beriet die Kanzlei ein familiengeführtes Produktionsunternehmen mit rund 150 Beschäftigten, an dem zwei Geschwisterstämme je zur Hälfte beteiligt waren. Ausgangslage: Nach dem Tod des Gründers bestand ein Beirat auf Grundlage einer zwanzig Jahre alten Beiratsordnung, die weder Zustimmungsvorbehalte noch eine Abberufungsregelung enthielt. Die Geschäftsführung – besetzt mit einem Familienmitglied des einen Stamms – hatte eine Investitionsentscheidung getroffen, die der andere Stamm für zustimmungspflichtig hielt. Der Beirat war handlungsunfähig, weil unklar war, ob er überhaupt zuständig war. Vorgehen: Die Kanzlei analysierte den bestehenden Gesellschaftsvertrag und die Beiratsordnung, erarbeitete eine neue Beiratsverfassung mit klar definierten Zustimmungskatalogen, Stimmrechtsregelungen und einer Schiedsklausel für Pattkonstellationen. Gleichzeitig wurde die Beiratszusammensetzung um zwei familienexterne Mitglieder erweitert. Ergebnis: Der Investitionsstreit wurde durch den neu konstituierten Beirat sachlich entschieden, ohne gerichtliche Auseinandersetzung.
Entscheidungsmatrix: Welches Beiratsmodell passt zu welcher Konstellation?
Nicht jedes Familienunternehmen braucht dasselbe Modell. Die Wahl hängt von Gesellschafterstruktur, Unternehmensgröße, Nachfolgesituation und dem Verhältnis der Familie zur operativen Führung ab.
Konstellation A: Alleingesellschafter mit familienfremdem Geschäftsführer → Beratender Beirat mit Informationsrechten und wesentlichen Zustimmungsvorbehalten; kein vollständiges Kontrollorgan erforderlich; Fokus auf Expertise und strategische Beratung. Frist für Zustimmungsentscheidungen im Gesellschaftsvertrag fest definieren (z. B. innerhalb von vier Wochen).
Konstellation B: Mehrere Gesellschafterstämme, aktive Familienmitglieder in der Führung → Kontrollierender Beirat mit Stammesrepräsentation, klar strukturierten Zustimmungsvorbehalten und einem unabhängigen Vorsitzenden. Abberufungsregeln und Schiedsklausel unerlässlich. Folge ohne geregelte Abberufung: im Konflikt faktische Handlungsunfähigkeit des Gremiums.
Konstellation C: Nachfolge in der zweiten oder dritten Generation, Gesellschafterkreis wächst → Entscheidender Beirat mit delegierten Kompetenzen für Geschäftsführerbestellung, ergänzt durch eine Gesellschafterversammlung mit reduzierten Beschlussrechten. Empfehlung: Gesellschaftsvertrag und Beiratsverfassung gleichzeitig überarbeiten, um Kompetenzkonflikte auszuschließen.
Konstellation D: Familienunternehmen mit externem Investor (z. B. Private Equity) → Hier regelt meist der Beteiligungsvertrag die Beiratszusammensetzung und Zustimmungsrechte. Die Familie sollte darauf achten, dass ihre Repräsentation im Beirat keine faktische Stimmrechtsminderheit ergibt. Ohne anwaltliche Begleitung beim Abschluss solcher Beteiligungsverträge riskieren Gesellschafter eine langfristige Schwächung ihrer Position.
Steuerliche Aspekte der Beiratsverfassung
Der Beirat hat nicht nur gesellschaftsrechtliche, sondern auch steuerliche Relevanz. Drei Aspekte sind für Familienunternehmen besonders wichtig.
Erstens die Vergütung von Gesellschaftern im Beirat: Erhält ein Gesellschafter für seine Beiratsmitgliedschaft eine Vergütung, die nicht dem Fremdvergleich standhält, liegt nach Maßgabe der Rechtsprechung eine verdeckte Gewinnausschüttung vor. Diese wird dem Körperschaftsteuerertrag hinzugerechnet und führt zu einer Nachversteuerung. Klare, marktgerechte Vergütungsvereinbarungen und deren Dokumentation sind daher zwingend.
Zweitens die Unternehmensnachfolge und Erbschaftsteuer: Die Beiratsverfassung kann Einfluss auf die Bewertung der Gesellschaft nach dem Bewertungsgesetz haben, insbesondere wenn Verfügungsbeschränkungen (z. B. Zustimmungsvorbehalte für Anteilsübertragungen) begründet werden. Abschläge auf den Unternehmenswert – und damit auf die erbschaftsteuerliche Bemessungsgrundlage – sind unter Umständen möglich, wenn der Gesellschaftsvertrag entsprechende Einschränkungen der Verfügungsfreiheit enthält. Die genaue Auswirkung ist im Einzelfall durch steuerliche Beratung zu prüfen.
Drittens die Körperschaftsteuer auf die Vergütung familienfremder Beiratsmitglieder: Diese Vergütungen sind als Betriebsausgaben abziehbar, sofern sie betrieblich veranlasst und angemessen sind. Die Angemessenheit bestimmt sich nach Funktion, Qualifikation und Zeitaufwand des Beiratsmitglieds. Ein Betriebsprüfer, der eine Beiratsvergütung ohne Dokumentation der Leistungsgrundlage vorfindet, wird diese regelmäßig hinterfragen.
Körperschaftsteuer beträgt nach § 23 KStG 15 % zuzüglich Solidaritätszuschlag; die Gesamtbelastung einer Kapitalgesellschaft liegt je nach Gewerbesteuerhebesatz der Gemeinde regelmäßig bei rund 30 %. Jeder steuerlich nicht abzugsfähige Aufwand erhöht diese Last effektiv. Steuerliche Planung und gesellschaftsrechtliche Gestaltung müssen deshalb Hand in Hand gehen.
Rechtliche Risiken und Handlungsempfehlungen für Gesellschafter
Welche konkreten Schritte sollten Gesellschafter eines Familienunternehmens jetzt unternehmen? Die Antwort hängt vom Status quo ab – aber drei Grundsätze gelten übergreifend.
Erstens: Bestandsaufnahme.. Wer bereits einen Beirat hat, sollte die bestehende Beiratsordnung und den Gesellschaftsvertrag auf Aktualität, Vollständigkeit und innere Konsistenz prüfen lassen. Gesellschaftsverträge, die vor mehr als zehn Jahren abgefasst wurden, entsprechen häufig nicht mehr der aktuellen Rechtsprechung und enthalten keine Regelungen zu digitalen Beschlussformen, Notfallkompetenzen oder modernen Zustimmungskatalogen.
Zweitens: Nachfolgeplanung integrieren. Wenn eine Generationennachfolge absehbar ist, sollte die Beiratsverfassung frühzeitig – das heißt mindestens fünf bis zehn Jahre vor der geplanten Übergabe – auf die Nachfolge abgestimmt werden. Warten auf den Konfliktfall verteuert und verlängert jede Lösung erheblich.
Drittens: Externe Expertise institutionalisieren. Ein Beirat, der ausschließlich aus Familienmitgliedern besteht, ist anfälliger für interne Blockaden. Die Einbindung mindestens eines familienexternen, unabhängigen Beiratsmitglieds – mit einem klaren Mandat und einem transparenten Auswahlverfahren – ist nach unserer Erfahrung einer der wirksamsten Mechanismen zur Professionalisierung der Unternehmensführung im Mittelstand.
Die vorstehende Darstellung betrifft die Regelfälle der Beiratsgestaltung im Familienunternehmen. Ihr konkreter Fall erfordert die Prüfung des bestehenden Gesellschaftsvertrags, der Beiratsordnung, der Gesellschafterstruktur und der steuerlichen Rahmenbedingungen. Für eine erste Durchsicht Ihrer Unterlagen erreichen Sie uns unter info@brandtfalk.com.
Häufig gestellte Fragen zum Beirat im Familienunternehmen
Muss ein Familienunternehmen einen Beirat einrichten?
Nein. Das GmbH-Gesetz schreibt keinen Beirat vor. Der Beirat ist ein freiwilliges Kontrollinstrument auf Grundlage der Vertragsfreiheit (§§ 45 ff. GmbHG). Ab bestimmten Arbeitnehmerschwellen greifen allerdings mitbestimmungsrechtliche Pflichten zur Einrichtung eines Aufsichtsrats. Für den typischen mittelständischen Familienbetrieb mit weniger als 500 Beschäftigten besteht keine gesetzliche Pflicht. Die Entscheidung für einen Beirat ist eine unternehmerische und strategische Wahl.
Was ist der Unterschied zwischen Beirat und Aufsichtsrat in einer GmbH?
Der Aufsichtsrat einer GmbH unterliegt bei entsprechender Benennung dem Verweismechanismus des § 52 GmbHG, der zahlreiche aktienrechtliche Regeln für anwendbar erklärt – unter anderem zur Haftung, zu Mindestkompetenzen und zur Beschlussfassung. Der Beirat ist dagegen ein frei gestaltbares Gremium, dessen Befugnisse, Haftung und Vergütung die Gesellschafter eigenständig im Gesellschaftsvertrag oder in einer Beiratsordnung regeln. Die Bezeichnung allein entscheidet: Wer sein Gremium „Beirat" nennt, vermeidet den gesetzlichen Verweis auf das AktG.
Kann der Beirat die Geschäftsführung abberufen?
Grundsätzlich ist die Bestellung und Abberufung von Geschäftsführern Kompetenz der Gesellschafterversammlung (§ 46 Nr. 5 GmbHG). Diese Kompetenz kann im Gesellschaftsvertrag auf den Beirat delegiert werden – sofern eine klare Delegationsnorm vorhanden ist und die Übertragung nicht gegen zwingende gesellschaftsrechtliche Grundsätze verstößt. Ohne eine solche ausdrückliche Regelung hat der Beirat kein Abberufungsrecht. Fehlt die Regelung, kommt es häufig zu Kompetenzstreitigkeiten.
Haften Beiratsmitglieder persönlich?
Ja. Beiratsmitglieder können gegenüber der Gesellschaft persönlich haften, wenn sie ihre Pflichten schuldhaft verletzen – insbesondere bei Zustimmungsvorbehalten, die fehlerhaft ausgeübt werden. Die Haftung richtet sich mangels spezialgesetzlicher Regelung nach allgemeinem Auftragsrecht (§§ 662 ff. BGB). Der Gesellschaftsvertrag kann die Haftung auf Vorsatz und grobe Fahrlässigkeit beschränken. Eine D&O-Versicherung für Beiratsmitglieder ist empfehlenswert und in der Praxis zunehmend Standard.
Wie wird ein Beirat in der Unternehmensnachfolge eingesetzt?
In der Nachfolgeplanung übernimmt der Beirat häufig drei Funktionen: Wahrung des Unternehmenswillens der Übergabergeneration, Begleitung und Mentoring der Nachfolger sowie Moderation bei Interessenkonflikten zwischen mehreren Nachfolgern oder Familienstämmen. Für diese Aufgaben muss der Beirat mit ausreichenden Kompetenzen und – wichtig – einer klar geregelten Amtsdauer ausgestattet sein. Ein Beirat, der mit dem Vollzug der Nachfolge sein Mandat verliert, sollte das in der Ordnung vorsehen.
Was kostet die Einrichtung eines Beirats?
Die Kosten hängen von der Komplexität der Beiratsverfassung, dem Gesellschaftsvertrag und dem Beratungsaufwand ab. Eine Standardaussage zu konkreten Beträgen ist nicht möglich; sinnvoll ist eine Vergütungsvereinbarung nach § 3a RVG oder ein Pauschalhonorar auf Grundlage einer Leistungsbeschreibung. Hinzu kommt ggf. Notarkosten für die Änderung des Gesellschaftsvertrags. Die Kosten der Gestaltung sind regelmäßig erheblich geringer als die Kosten eines späteren Gesellschafterstreits, den eine unzureichende Beiratsverfassung begünstigt hat.
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Die vorstehende Analyse betrifft strukturelle Grundfragen der Beiratsverfassung. Ihr konkreter Gesellschaftsvertrag, die bestehende Beiratsordnung und die Zusammensetzung Ihres Gesellschafterkreises erfordern eine individuelle Prüfung. Für eine erste Durchsicht Ihrer Unterlagen wenden Sie sich an info@brandtfalk.com.
Dieser Beitrag dient ausschließlich der allgemeinen Information und stellt keine Rechtsberatung im Einzelfall dar. Er ersetzt nicht die anwaltliche Prüfung Ihres konkreten Sachverhalts. Für eine auf Ihre Situation zugeschnittene Beratung wenden Sie sich an info@brandtfalk.com.
Dieser Beitrag ist eine allgemeine Information und stellt keine Rechtsberatung dar. Für eine Prüfung Ihres Falls kontaktieren Sie info@brandtfalk.com.