Ein Lieferant mahnt wiederholt, die Hausbank zieht Kreditlinien zurück, und der Jahresabschluss zeigt erstmals einen Bilanzverlust: Für viele Geschäftsführer im Mittelstand sind das die ersten sichtbaren Zeichen einer sich anbahnenden Unternehmenskrise. Die entscheidende Frage lautet dann: Wann genau beginnt die gesetzliche Pflicht zu handeln – und was muss die Unternehmensleitung konkret tun?
Nach § 1 StaRUG (Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen, in Kraft seit 1. Januar 2021) sind Geschäftsführer einer GmbH und Vorstände einer AG verpflichtet, ein Frühwarnsystem einzurichten, das bestandsgefährdende Entwicklungen rechtzeitig erkennt und meldet. Die Krisenpflichten der Leitung setzen damit deutlich vor den Insolvenzantragspflichten ein: Bei Zahlungsunfähigkeit gilt nach § 15a InsO eine Antragsfrist von spätestens drei Wochen, bei Überschuldung von spätestens sechs Wochen. Wer die Frühwarnpflichten missachtet, riskiert persönliche Haftung, strafrechtliche Konsequenzen und den Verlust von Sanierungsoptionen, die zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr zur Verfügung stehen.
Diese Checkliste führt Geschäftsführer Schritt für Schritt durch die zentralen Krisenpflichten – von der Einrichtung des Frühwarnsystems bis zur Entscheidung über den geeigneten Handlungsweg.
Schritt 1: Verstehen Sie die gesetzliche Grundlage nach § 1 StaRUG
§ 1 StaRUG verpflichtet die Unternehmensleitung ausdrücklich, geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um Entwicklungen zu erkennen, die den Bestand des Unternehmens gefährden können. Diese Norm richtet sich an den Geschäftsführer der GmbH ebenso wie an den Vorstand der AG und gilt unabhängig von der Unternehmensgröße. Sie ergänzt die bereits bestehenden gesellschaftsrechtlichen Sorgfaltspflichten und konkretisiert, was von einer ordentlichen Unternehmensleitung erwartet wird.
Was bedeutet das für die Praxis? Die Pflicht besteht nicht erst dann, wenn das Unternehmen erkennbar insolvent ist. Sie gilt im Stadium der drohenden Zahlungsunfähigkeit – also zu einem Zeitpunkt, an dem die Krise noch abwendbar ist. Das StaRUG trat zum 1. Januar 2021 in Kraft und hat die Anforderungen an das interne Krisenmanagement seither erheblich erhöht. In der Mandatspraxis sehen wir häufig, dass Geschäftsführer die Norm kennen, ihre praktischen Konsequenzen aber unterschätzen.
Handlungsempfehlung: Lassen Sie durch eine strukturierte anwaltliche Prüfung feststellen, ob Ihr Unternehmen die Anforderungen des § 1 StaRUG erfüllt. Das ist keine einmalige Aufgabe, sondern ein laufender Prozess.
Schritt 2: Richten Sie ein wirksames Frühwarnsystem ein
Ein Frühwarnsystem im Sinne des § 1 StaRUG ist kein spezifisches technisches Produkt, sondern ein Bündel organisatorischer und betriebswirtschaftlicher Maßnahmen. Es muss in der Lage sein, bestandsgefährdende Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen – das heißt so früh, dass die Leitung noch handeln kann. Welche konkreten Elemente dabei erforderlich sind, hängt von der Größe, Branche und Finanzierungsstruktur des Unternehmens ab.
Die folgende Checkliste benennt die Kernanforderungen:
- Liquiditätsplanung: Rollierender Liquiditätsplan mit einem Planungshorizont von mindestens 12 Monaten; wöchentliche oder monatliche Aktualisierung je nach Liquiditätslage.
- Frühwarnindikatoren: Definierte quantitative Schwellenwerte (z. B. für Liquiditätspuffer, Eigenkapitalquote, EBITDA-Marge), bei deren Unterschreitung interne Eskalationsprozesse ausgelöst werden.
- Berichtswesen: Regelmäßige Berichte an Geschäftsführung und – soweit vorhanden – Aufsichtsrat oder Beirat; Dokumentation der Kenntnisnahme.
- Szenarienrechnung: Mindestens eine pessimistische Szenarien-Variante, die eine Verschlechterung der Umsatz- oder Finanzierungslage abbildet.
- Externe Einbindung: Frühzeitige Einbindung von Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern und Rechtsanwälten, sobald ein Schwellenwert unterschritten wird.
- Protokollierung: Sitzungsprotokolle der Geschäftsführung und des Aufsichtsorgans, in denen die Befassung mit der Liquiditätslage dokumentiert ist.
Nach unserer Erfahrung in der Beratung mittelständischer Unternehmen fehlt es häufig nicht an Informationen, sondern an einer strukturierten Eskalationslogik. Unternehmen, die Frühwarnindikatoren definieren und dokumentiert überwachen, sind im Krisenfall deutlich besser positioniert – auch gegenüber Insolvenzverwaltern und Gläubigern.
Welche Krisenstadien müssen Geschäftsführer unterscheiden?
Die rechtlich relevante Einordnung des Krisenstadiums bestimmt, welche Pflichten gelten und welche Instrumente zur Verfügung stehen. Eine fehlerhafte Einschätzung – insbesondere eine zu späte Einordnung – kann zur persönlichen Haftung führen. Drei Stadien sind dabei zentral.
Im Stadium der drohenden Zahlungsunfähigkeit (§ 18 InsO) ist das Unternehmen voraussichtlich nicht mehr in der Lage, seine bestehenden Zahlungspflichten im Zeitpunkt ihrer Fälligkeit zu erfüllen. Dieses Stadium ist die Eintrittsschwelle für das StaRUG-Verfahren und eröffnet damit das breiteste Spektrum an Restrukturierungsinstrumenten. Es gibt hier keine starre Frist – aber die Pflicht zu handeln besteht, sobald die Prognose negativ wird.
Bei Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO) – also wenn das Unternehmen seine fälligen Zahlungsverpflichtungen nicht mehr erfüllen kann – beginnt die Antragsfrist von spätestens drei Wochen nach § 15a InsO zu laufen. Diese Frist ist absolut; sie kann nicht durch Sanierungsgespräche oder laufende Verhandlungen verlängert werden.
Bei Überschuldung (§ 19 InsO) – wenn das Vermögen des Unternehmens die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt und keine positive Fortführungsprognose besteht – beträgt die gesetzliche Antragsfrist spätestens sechs Wochen. Liegt eine positive Fortführungsprognose vor, entfällt der Insolvenzgrund der Überschuldung. Die Prüfung dieser Prognose ist methodisch anspruchsvoll und sollte anwaltlich begleitet werden.
- Drohende Zahlungsunfähigkeit (§ 18 InsO): Zugang zu StaRUG, präventive Restrukturierung; keine starre Antragsfrist, aber Pflicht zur aktiven Krisensteuerung.
- Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO): Antragspflicht binnen spätestens drei Wochen (§ 15a InsO); strafrechtliche Relevanz bei Überschreitung.
- Überschuldung (§ 19 InsO) ohne positive Fortführungsprognose: Antragspflicht binnen spätestens sechs Wochen (§ 15a InsO).
Welche persönlichen Haftungsrisiken treffen den Geschäftsführer?
Die Krisenpflichten der Leitung sind nicht nur eine betriebswirtschaftliche Ordnungsaufgabe. Sie haben unmittelbare Konsequenzen für die persönliche Haftung des Geschäftsführers. Wer Zahlungen vornimmt, nachdem die Insolvenzreife eingetreten ist, haftet der Gesellschaft gegenüber für diese Zahlungen persönlich – und zwar unabhängig davon, ob ein Schaden nachweisbar ist (§ 64 GmbHG a.F., nunmehr § 15b InsO).
Nach § 15b InsO sind Zahlungen nach Eintritt der Insolvenzreife grundsätzlich zurückzugewähren, soweit sie nicht mit der Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmanns vereinbar sind. Die höchstrichterliche Rechtsprechung hat in diesem Bereich strenge Maßstäbe entwickelt. Auch Zahlungen an nahestehende Personen oder Gesellschafter können der Anfechtung nach §§ 129 ff. InsO unterliegen – bei Vorsatzanfechtung nach § 133 InsO in der Regel für einen Zeitraum von vier Jahren.
Daneben droht strafrechtliche Verantwortlichkeit. Eine verzögerte Antragstellung kann den Tatbestand der Insolvenzverschleppung erfüllen; Zahlungen nach Insolvenzreife können den Vorwurf der Untreue begründen. Diese Risiken treffen nicht nur den handelnden Geschäftsführer, sondern unter Umständen auch Beirats- und Aufsichtsratsmitglieder, die ihrer Überwachungspflicht nicht nachgekommen sind.
In der Mandatspraxis sehen wir regelmäßig, dass inhabergeführte Unternehmen die persönlichen Haftungsrisiken des Geschäftsführers unterschätzen – und dass eine frühzeitige, dokumentierte Befassung mit der Krisensituation im Nachhinein entscheidend war.
- Zahlungen nach Insolvenzreife: persönliche Rückgewährpflicht nach § 15b InsO.
- Vorsatzanfechtung nach § 133 InsO: Anfechtungszeitraum in der Regel vier Jahre.
- Insolvenzverschleppung: strafrechtliche Konsequenzen bei verspäteter Antragstellung.
- Untreue: bei pflichtwidrigen Zahlungen nach Eintritt der Insolvenzreife.
- Haftung von Aufsichts- und Beiratsmitgliedern: bei Verletzung der Überwachungspflicht.
Schritt 3: Krisenprotokoll – Was muss die Geschäftsführung dokumentieren?
Dokumentation ist im Krisenfall kein bürokratischer Selbstzweck. Sie ist der wichtigste Nachweis dafür, dass die Geschäftsführung ihre Pflichten erkannt und ernst genommen hat. Ein späterer Insolvenzverwalter, ein Gläubiger oder ein Staatsanwalt wird zunächst fragen: Was hat die Leitung gewusst, wann hat sie es gewusst – und was hat sie unternommen?
Das Krisenprotokoll sollte folgende Elemente umfassen:
- Datum der Erstfeststellung: Wann hat die Geschäftsführung erstmals konkrete Hinweise auf eine bestandsgefährdende Entwicklung registriert? Schriftlich festhalten.
- Liquiditätsstatus: Aktueller Liquiditätsstatus mit Datum der Erstellung; Angabe, wer das Dokument erstellt und wer es zur Kenntnis genommen hat.
- Einberufung von Sitzungen: Protokollierung von Gesellschafter-, Aufsichtsrats- oder Beiratssitzungen, in denen die Krisenlage besprochen wurde; Anwesenheitsliste.
- Einbindung externer Berater: Datum der Mandatierung von Rechtsanwälten, Steuerberatern oder Restrukturierungsberatern; kurze Beschreibung des Auftrags.
- Maßnahmenplan: Welche konkreten Schritte hat die Geschäftsführung beschlossen? Zuständigkeiten, Fristen, Kontrolltermine.
- Kommunikation mit Gläubigern: Dokumentation von Gesprächen mit Hausbanken, Hauptlieferanten und anderen wesentlichen Gläubigern.
- Fortführungsprognose: Sofern die Überschuldung im Raum steht, schriftliche Fortführungsprognose mit Methodik und Annahmen; Datum und Ersteller.
Warum ist diese Dokumentation so wichtig? Weil im Nachhinein häufig bestritten wird, dass die Geschäftsführung überhaupt eine Krisensituation erkannt hat. Wer lückenlos dokumentiert, kann den Vorwurf pflichtwidrigen Handelns deutlich wirkungsvoller abwehren.
Schritt 4: Welche Restrukturierungsinstrumente stehen zur Verfügung?
Das deutsche Recht hält für Unternehmen in der Krise ein abgestuftes Instrumentarium bereit. Die Wahl des richtigen Instruments hängt vom Krisenstadium, der Gläubigerstruktur und dem Zeitfenster ab, das noch zur Verfügung steht. Wer zu spät handelt, verliert Optionen.
Im Stadium der drohenden Zahlungsunfähigkeit bietet das StaRUG-Verfahren die Möglichkeit, Forderungen gegenüber Gläubigern im Wege eines Restrukturierungsplans zu gestalten – ohne formelles Insolvenzverfahren, ohne öffentliche Bekanntmachung im Regelfall und mit Wahrung der Vertragsverhältnisse. Das Verfahren ist vertraulich und erlaubt es, mit einer qualifizierten Mehrheit der Gläubiger eine Lösung durchzusetzen, die für alle verbindlich ist.
Für Unternehmen, die bereits zahlungsunfähig oder überschuldet sind, kommt das Regelinsolvenzverfahren in Betracht – oder, unter strengen Voraussetzungen, das Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung (§§ 270 ff. InsO). Die Eigenverwaltung erlaubt es der Geschäftsführung, die operative Kontrolle zu behalten, soweit kein erheblicher Nachteil für die Gläubiger droht. Sie ist an strenge Voraussetzungen geknüpft und muss frühzeitig beantragt werden.
- Drohende Zahlungsunfähigkeit: StaRUG-Restrukturierungsplan, außergerichtliche Einigung, Debt-for-Equity-Swap.
- Zahlungsunfähigkeit / Überschuldung: Regelinsolvenz, Eigenverwaltung (§§ 270 ff. InsO), Schutzschirmverfahren (§ 270b InsO).
- Entscheidungskriterium: Zeitfenster und Gläubigerstruktur bestimmen, welches Instrument noch erreichbar ist.
- Verlust von Optionen: Je später der Einstieg, desto weniger gestaltbar ist das Verfahren.
Mandatsbeispiel (anonymisiert): In einem aktuellen Mandat beriet die Kanzlei ein inhabergeführtes Produktionsunternehmen mit rund 80 Mitarbeitern. Ausgangslage: Der Geschäftsführer hatte sinkende Auftragseingänge und eine angespannte Liquiditätslage erkannt, den formellen Schritt zur Beratung aber zunächst aufgeschoben. Vorgehen: Durch eine strukturierte Analyse des Liquiditätsstatus und eine methodisch fundierte Fortführungsprognose konnte das Stadium der drohenden Zahlungsunfähigkeit belegt und ein StaRUG-Verfahren vorbereitet werden. Die Dokumentation der frühzeitigen Krisenreaktion war im weiteren Verlauf entscheidend dafür, dass persönliche Haftungsansprüche gegen den Geschäftsführer nicht geltend gemacht wurden. Ergebnis: Das Unternehmen wurde restrukturiert; Arbeitsplätze und Kundenbeziehungen blieben im wesentlichen Umfang erhalten.
Schritt 5: Kommunikation mit Gesellschaftern und Aufsichtsorganen
Eine Krise im Unternehmen ist kein internes Problem der Geschäftsführung allein. Gesellschafter, Aufsichtsräte und Beiräte haben eigene Informations- und Überwachungsrechte – und entsprechende Pflichten. Die Geschäftsführung ist gehalten, diese Organe unverzüglich und vollständig zu informieren, sobald bestandsgefährdende Entwicklungen erkannt werden.
Was bedeutet „unverzüglich" in diesem Kontext? Nach der gefestigten Rechtsprechung ist damit ohne schuldhaftes Zögern gemeint. Eine Wartezeit von mehreren Wochen, bis alle Zahlen „gesichert" sind, ist in aller Regel nicht akzeptabel. Die Information muss so rechtzeitig erfolgen, dass das Aufsichtsorgan noch handeln und die Geschäftsführung steuern kann.
Praktisch empfiehlt sich folgendes Vorgehen:
- Einberufung einer außerordentlichen Gesellschafterversammlung oder Aufsichtsratssitzung, sobald konkrete Krisenhinweise vorliegen.
- Vorlage eines schriftlichen Berichts über die Liquiditätslage, die identifizierten Risiken und die geplanten Gegenmaßnahmen.
- Einholung eines formellen Gesellschafterbeschlusses zu wesentlichen Sanierungsmaßnahmen, soweit dies nach dem Gesellschaftsvertrag erforderlich ist.
- Protokollierung aller Sitzungen und Beschlüsse mit Datum und Teilnehmerliste.
- Information des Steuerberaters und – bei Kreditlinien – der Hausbank; Vermeidung von einseitigen Informationsunterschieden.
Nach unserer Erfahrung unterschätzen inhabergeführte Unternehmen häufig, wie stark die Position der Geschäftsführung durch eine frühzeitige und dokumentierte Einbindung der Gesellschafter gestärkt wird. Wer die Gesellschafter informiert und einbindet, handelt nicht nur rechtlich korrekt – er sichert sich auch politischen Rückhalt für schwierige Entscheidungen.
Schritt 6: Anwaltliche Begleitung – Wann ist sie unverzichtbar?
Restrukturierung und Krisenmanagement sind Rechtsgebiete mit erheblicher persönlicher Haftungsrelevanz. Die Einbindung eines spezialisierten Rechtsanwalts ist nicht bloß empfehlenswert – sie ist in bestimmten Stadien unverzichtbar, um die persönliche Haftung des Geschäftsführers zu begrenzen und die verbleibenden Handlungsoptionen rechtssicher zu nutzen.
Welche Situationen erfordern zwingend anwaltliche Begleitung?
- Sobald drohende Zahlungsunfähigkeit im Raum steht: Einordnung des Krisenstadiums, Prüfung der StaRUG-Option, Vorbereitung des Dokumentations-Protokolls.
- Bei Überschuldung: Methodische Erstellung der Fortführungsprognose; Prüfung, ob Insolvenzantragspflicht ausgelöst ist.
- Vor Zahlungseinstellung: Prüfung, welche Zahlungen noch zulässig sind (§ 15b InsO); Vermeidung der Zahlungsverschleppung.
- Bei Gläubigergesprächen: Verhandlungsführung mit Banken, Hauptlieferanten, Finanzamt; Vorbereitung von Stundungsvereinbarungen.
- Im StaRUG-Verfahren: Erstellung des Restrukturierungsplans, Abstimmung mit dem Restrukturierungsgericht.
- Bei Insolvenzantrag: Vorbereitung des Eigenantrags, Entscheidung zwischen Regelinsolvenz und Eigenverwaltung.
Die vorstehende Darstellung betrifft die typischen Konstellationen. Ihr konkreter Fall erfordert die Prüfung der tatsächlichen Unterlagen, der genauen Zeitachse und der einschlägigen Rechtsprechung.
Für eine erste Durchsicht Ihrer Unterlagen und eine anwaltliche Einschätzung des Krisenstadiums erreichen Sie uns unter info@brandtfalk.com.
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Häufig gestellte Fragen zum Frühwarnsystem und zu Krisenpflichten der Leitung
Was ist ein Frühwarnsystem nach § 1 StaRUG?
Ein Frühwarnsystem im Sinne des § 1 StaRUG ist die organisatorische Verpflichtung der Geschäftsführung, Maßnahmen einzurichten, die bestandsgefährdende Entwicklungen rechtzeitig erkennen und melden. Es umfasst typischerweise einen rollierenden Liquiditätsplan, definierte Schwellenwerte mit Eskalationsmechanismen, ein strukturiertes Berichtswesen gegenüber Gesellschaftern und Aufsichtsorganen sowie die frühzeitige Einbindung externer Berater. Das System gilt unabhängig von der Unternehmensgröße.
Ab wann muss ein Geschäftsführer einen Insolvenzantrag stellen?
Bei Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO besteht die Antragspflicht spätestens nach drei Wochen (§ 15a InsO). Bei Überschuldung nach § 19 InsO ohne positive Fortführungsprognose beträgt die Antragsfrist spätestens sechs Wochen. Diese Fristen sind absolut; laufende Sanierungsgespräche oder Verhandlungen verlängern sie nicht. Eine Unterschreitung begründet persönliche Haftung und kann strafbar sein.
Was ist der Unterschied zwischen StaRUG-Verfahren und Insolvenzverfahren?
Das StaRUG-Verfahren setzt bereits im Stadium der drohenden Zahlungsunfähigkeit an und erlaubt eine vertrauliche, außergerichtliche Restrukturierung ohne Eröffnung eines Insolvenzverfahrens. Das Insolvenzverfahren setzt Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung voraus und ist öffentlich. Das StaRUG bietet damit deutlich mehr Gestaltungsspielraum und schützt das Unternehmen vor reputationsbedingten Folgeschäden.
Haftet der Geschäftsführer persönlich für Zahlungen in der Krise?
Ja. Nach § 15b InsO sind Zahlungen, die nach Eintritt der Insolvenzreife geleistet werden, grundsätzlich zurückzugewähren, soweit sie nicht mit der Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmanns vereinbar sind. Der Geschäftsführer kann persönlich für diese Zahlungen haften. Daneben kommen strafrechtliche Konsequenzen wegen Insolvenzverschleppung oder Untreue in Betracht. Eine frühzeitige anwaltliche Beratung ist der wirksamste Schutz.
Was versteht man unter drohender Zahlungsunfähigkeit?
Drohende Zahlungsunfähigkeit im Sinne des § 18 InsO liegt vor, wenn das Unternehmen voraussichtlich nicht in der Lage sein wird, bestehende Zahlungsverpflichtungen bei Fälligkeit zu erfüllen. Sie ist Voraussetzung für die Nutzung des StaRUG-Verfahrens und der Eigenantragsberechtigung im Insolvenzverfahren. Die genaue Einordnung erfordert eine strukturierte Liquiditätsprognose und ist im Einzelfall anwaltlich zu prüfen.
Welche Rolle spielen Aufsichtsrat und Beirat in der Krise?
Aufsichtsräte und Beiräte haben Informations- und Überwachungsrechte, die in der Krise besondere Bedeutung gewinnen. Die Geschäftsführung ist verpflichtet, diese Organe unverzüglich zu informieren, sobald bestandsgefährdende Entwicklungen erkannt werden. Aufsichtsrats- und Beiratsmitglieder können ihrerseits haftbar werden, wenn sie ihre Überwachungspflicht verletzen. Sitzungsprotokolle sind im Krisenfall von hoher Beweisbedeutung.
Die vorstehende Darstellung betrifft die Regelfälle des Krisenpflichten-Rechts. Ihr konkreter Fall erfordert die Prüfung Ihrer Unterlagen, der genauen Zeitachse und der einschlägigen Rechtsprechung. Für eine erste Durchsicht Ihrer Unterlagen und eine anwaltliche Einschätzung des Krisenstadiums schreiben Sie an info@brandtfalk.com.
Dieser Beitrag dient ausschließlich der allgemeinen Information und stellt keine Rechtsberatung im Einzelfall dar. Er ersetzt nicht die anwaltliche Prüfung Ihres konkreten Sachverhalts. Für eine auf Ihre Situation zugeschnittene Beratung wenden Sie sich an info@brandtfalk.com.