Ein inhabergeführtes Maschinenbauunternehmen mit 80 Mitarbeitern verliert innerhalb eines Quartals zwei Großkunden. Die Liquidität sinkt, Lieferantenzahlungen verzögern sich, die Hausbank mahnt die nächste Jahresabschlussvorlage an. Der Geschäftsführer fragt sich: Ab wann bin ich rechtlich verpflichtet zu handeln, und was genau muss ich tun? Diese Frage treibt viele mittelständische Unternehmer um – oft zu spät.
Seit dem Inkrafttreten des StaRUG (Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen) zum 1. Januar 2021 sind Geschäftsleiter gesetzlich verpflichtet, ein fortlaufendes Frühwarnsystem einzurichten, das bestandsgefährdende Entwicklungen rechtzeitig identifiziert. § 1 StaRUG begründet diese Pflicht ausdrücklich und verknüpft sie mit der persönlichen Haftung der Geschäftsführung. Wer zu spät handelt, riskiert nicht nur den Fortbestand des Unternehmens, sondern auch seine persönliche Inanspruchnahme.
Dieser Leitfaden beschreibt Schritt für Schritt, welche Pflichten die Leitungsorgane in der Krise treffen, wie ein rechtskonformes Frühwarnsystem aussieht und welche Instrumente das StaRUG für die Restrukturierung bereithält – mit konkreten Handlungsempfehlungen für den Mittelstand.
§ 1 StaRUG: Was das Gesetz von Geschäftsführern verlangt
Der Kern der Frühwarnpflicht findet sich in § 1 StaRUG, der Geschäftsleitern haftungsbewehrter Gesellschaften aufgibt, fortlaufend über bestandsgefährdende Entwicklungen zu wachen. Die Norm gilt unmittelbar für GmbH-Geschäftsführer und Vorstände von Aktiengesellschaften; bei Personengesellschaften mit einer haftungsbeschränkten Komplementärin greift sie entsprechend. Was bedeutet das in der täglichen Praxis des Mittelstands?
Das Gesetz beschreibt keine starren Checklisten, sondern verlangt ein kontinuierliches Monitoring: Liquiditätsvorschau, Ertragsplanung, Prüfung der Fortführungsfähigkeit. Bestandsgefährdend sind nach dem Gesetzesverständnis Entwicklungen, die – ohne Gegenmaßnahmen – zur Zahlungsunfähigkeit im Sinne von § 17 InsO oder zur Überschuldung im Sinne von § 19 InsO führen könnten. Der Unterschied zu einer normalen unternehmerischen Schieflage liegt in der Prognosequalität: Die Gefährdung muss erkennbar sein, nicht zwingend bereits eingetreten.
In der Mandatspraxis sehen wir häufig Unternehmen, die betriebswirtschaftliche Steuerungsinstrumente grundsätzlich vorhalten, aber keine Verbindung zwischen diesen Instrumenten und der rechtlichen Frühwarnpflicht herstellen. Ein DATEV-Auswertung allein genügt nicht; gefordert ist ein systematischer, dokumentierter Prozess. Fehlt dieser Nachweis, kann die Geschäftsführung im Haftungsfall nicht belegen, ihrer Pflicht genügt zu haben.
Welche konkreten Kennzahlen muss ein solches System überwachen? Das Gesetz nennt keine abschließende Liste. Nach dem Stand der Praxis gehören mindestens dazu: rollierende Liquiditätsplanung (13 Wochen), Jahresabschlussanalyse auf Überschuldungsmerkmale, Forderungsausfallquoten, Auftragseingang und Marge je Geschäftssegment sowie die Covenant-Einhaltung gegenüber finanzierenden Banken.
Schritt 1: Krisenfrüherkennung systematisch einrichten
Das Frühwarnsystem beginnt nicht im Krisenfall – es muss im Normalbetrieb funktionieren. Wer erst dann Prozesse aufbaut, wenn die Liquiditätslücke sichtbar ist, verstößt gegen die Dauerüberwachungspflicht des § 1 StaRUG und setzt sich persönlichen Haftungsrisiken aus.
Erster konkreter Schritt ist die Einrichtung einer rollierenden 13-Wochen-Liquiditätsplanung, die wöchentlich aktualisiert wird und ausgeht. Dieses Instrument, in der angloamerikanischen Restrukturierungspraxis als „cash flow forecast" etabliert, ist im deutschen Kontext das zentrale Frühindikatordokument: Es bildet ab, wann genau eine Zahlungsunfähigkeit eintreten würde, wenn keine Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Damit ist es zugleich das wichtigste Verteidigungsmittel der Geschäftsführung – denn es belegt, dass sie die Lage überwacht hat.
Zweiter Schritt: Ergänzung um eine mittelfristige Ertragsplanung (12–24 Monate), die Szenarien abbildet. Nicht ein einziger „Basisplan" genügt, sondern mindestens drei Szenarien – Basisfall, negativer Abweichungsfall und, soweit relevant, positiver Ausnahmefall. Dieser Ansatz entspricht dem Standard einer ordnungsgemäßen Unternehmensplanung im Sinne der Rechtsprechung.
Dritter Schritt: Überschuldungsprüfung mindestens jährlich und anlassbezogen bei wesentlichen Verschlechterungen. Nach § 19 InsO liegt Überschuldung vor, wenn das Vermögen die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt – es sei denn, die Fortführung des Unternehmens ist überwiegend wahrscheinlich (positive Fortbestehensprognose). Diese zweistufige Prüfung ist technisch anspruchsvoll und sollte durch einen Wirtschaftsprüfer oder spezialisierten Berater unterstützt werden.
Nach unserer Erfahrung zeigt sich die eigentliche Herausforderung im Mittelstand nicht bei der Beschaffung der Daten, sondern bei der Verantwortlichkeit: Wer ist im Unternehmen dafür zuständig, die Frühwarnindikatoren regelmäßig auszuwerten und in das Protokoll der Geschäftsführersitzung zu überführen? Ohne eine klare Zuständigkeit bleibt das System auf dem Papier.
Schritt 2: Bestandsgefährdung erkennen – woran Geschäftsführer die Krise ablesen
Ab welchem Moment wechselt eine Unternehmenskrise von der unternehmerischen Risikozone in den rechtlich relevanten Bereich? Diese Frage entscheidet über Handlungspflichten und persönliche Haftung zugleich.
Das Gesetz unterscheidet drei Zustände: erstens die bloße Bestandsgefährdung im Sinne des § 1 StaRUG (keine unmittelbare Insolvenzreife, aber erkennbare Gefährdungslage), zweitens die drohende Zahlungsunfähigkeit im Sinne des § 18 InsO (der Schuldner wird voraussichtlich nicht in der Lage sein, bestehende Zahlungspflichten bei Fälligkeit zu erfüllen) und drittens die eingetretene Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO sowie die Überschuldung nach § 19 InsO. Erst in den letzten beiden Fällen greift die Insolvenzantragspflicht nach § 15a InsO.
Die Unterscheidung ist zentral: Im Stadium der drohenden Zahlungsunfähigkeit hat der Geschäftsführer noch einen erheblichen Handlungsspielraum – und das StaRUG stellt genau hierfür ein gestuftes Instrumentarium bereit. Im Stadium der eingetretenen Zahlungsunfähigkeit beträgt die Antragsfrist drei Wochen (§ 15a InsO), bei Überschuldung sechs Wochen. Diese Fristen sind absolut; sie können weder durch Gesellschafterbeschluss noch durch Verhandlungen mit Gläubigern verlängert werden.
In der Mandatspraxis erleben wir, dass Geschäftsführer das Stadium der drohenden Zahlungsunfähigkeit häufig zu spät erkennen – oder es als bloße Liquiditätsschwankung einordnen. Der Unterschied liegt im Prognosehorizont: Drohende Zahlungsunfähigkeit erfordert eine Vorausschau von typischerweise 24 Monaten, während die eingetretene Zahlungsunfähigkeit an die aktuelle Liquiditätslage anknüpft. Wer erst handelt, wenn Rechnungen liegen bleiben, hat den StaRUG-Korridor bereits verlassen.
Welche Instrumente bietet das StaRUG dem Mittelstand?
Das StaRUG hat in Deutschland ein Restrukturierungsrecht jenseits des Insolvenzverfahrens geschaffen, das gerade für mittelständische Unternehmen erhebliche Vorteile bietet. Wer früh genug handelt – das heißt im Stadium der drohenden Zahlungsunfähigkeit –, kann das Verfahren vertraulich und ohne öffentliche Bekanntmachung durchführen.
Das Kernstück ist der Restrukturierungsplan: ein dem Insolvenzplan nachgebildetes Instrument, mit dem Verbindlichkeiten gegenüber Finanzgläubigern, Anleihehaltern oder auch Lieferanten restrukturiert werden können – ohne Zustimmung aller Betroffenen, wenn bestimmte Mehrheitserfordernisse erreicht werden. Für den Mittelstand besonders relevant: Der Gesellschafterbestand bleibt grundsätzlich unangetastet; ein Eingriff in Anteilsrechte ist nur unter engen Voraussetzungen möglich.
Flankierende Instrumente des StaRUG sind die Stabilisierungsanordnung (vorübergehende Hemmung von Vollstreckungsmaßnahmen), die Vorprüfung durch das Restrukturierungsgericht (zur Absicherung des Plankonzepts) sowie die Möglichkeit, einen Restrukturierungsbeauftragten zu bestellen. Letzterer ist bei bestimmten Fallkonstellationen obligatorisch – zum Beispiel wenn Kleingläubiger betroffen sind oder ein öffentliches Interesse an der Beauftragung besteht.
Wichtig für die Entscheidungsfindung im Gesellschafterkreis: Das StaRUG-Verfahren endet mit dem Eintritt der Insolvenzreife. Sobald Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung eingetreten ist, greift ausschließlich die InsO. Die Wahl des richtigen Zeitfensters ist daher keine strategische Frage, sondern eine rechtliche Pflicht.
Schritt 3: Dokumentation und Haftungsschutz der Geschäftsführung
Die rechtliche Pflicht zur Krisenfrüherkennung ist nur eine Seite der Medaille. Die andere ist die Dokumentation: Wer im Haftungsfall belegen will, dass er seiner Frühwarnpflicht nachgekommen ist, braucht Nachweise – Protokolle, Planungsunterlagen, Kommunikation mit Beratern und Gläubigern.
Für die Geschäftsführung einer GmbH gilt der Sorgfaltsmaßstab des § 43 GmbHG: die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes. Die Business Judgment Rule – in Deutschland über die höchstrichterliche Rechtsprechung anerkannt und für die GmbH in § 43 GmbHG verankert – schützt unternehmerische Entscheidungen dann vor Haftung, wenn sie auf angemessener Information, in gutem Glauben und ohne sachfremde Eigeninteressen getroffen wurden. Für Krisenentscheidungen folgt daraus: Wer eine Sanierungsoption wählt, muss dokumentieren, welche Alternativen geprüft wurden, warum eine bestimmte Option vorzugswürdig erschien und welche externen Berater einbezogen wurden.
Mindestdokumentation für den Krisenfall:
- Protokoll der Geschäftsführersitzung mit Tagesordnungspunkt „Lagebeurteilung" (mindestens quartalsweise, im Krisenfall monatlich)
- Aktualisierte Liquiditätsplanung (13 Wochen) als Anlage zum Protokoll
- Schriftliche Stellungnahme des Steuerberaters oder Wirtschaftsprüfers zur Fortbestehensprognose
- Dokumentation der Information an den Gesellschafterkreis (ggf. Beirat/Aufsichtsrat)
- Nachweis eingeleiteter Gegenmaßnahmen (Verhandlungsprotokoll mit Gläubigern, Bankanfragen, Kostensenkungsmaßnahmen)
- Beauftragung eines spezialisierten Restrukturierungsberaters mit Datum und Auftragsumfang
Entscheidend ist der Zeitstempel: Dokumentation, die rückwirkend erstellt wird, entfaltet keinen Haftungsschutz. In der gerichtlichen Auseinandersetzung kommt es auf den Nachweis des Zeitpunkts der Kenntnisnahme und der daraufhin ergriffenen Maßnahmen an.
Schritt 4: Gesellschafterkreis einbinden – Informationspflichten und Haftungsrisiken
Eine im Mittelstand häufig unterschätzte Dimension der Krisenpflichten betrifft das Innenverhältnis: die Unterrichtung der Gesellschafter. Wann muss der Geschäftsführer die Gesellschafterversammlung einberufen, und welche Informationspflichten greifen im Krisenfall?
§ 49 Abs. 3 GmbHG verpflichtet den Geschäftsführer, unverzüglich eine Gesellschafterversammlung einzuberufen, wenn ein Verlust in Höhe der Hälfte des Stammkapitals eingetreten ist. Das Mindeststammkapital der GmbH beträgt 25.000 € (§ 5 GmbHG); die Einberufungspflicht greift mithin ab einem Verlust von 12.500 €. In der Praxis ist dieser Schwellenwert für etablierte mittelständische Unternehmen zwar betragsmäßig niedrig, aber die Pflicht selbst ist nicht disponibel – ihre Verletzung kann die persönliche Haftung des Geschäftsführers begründen.
Darüber hinaus bestehen allgemeine Informationspflichten gegenüber dem Gesellschafterkreis: Die Gesellschafter haben ein Recht auf Auskunft und Einsicht (§ 51a GmbHG). Im Krisenfall entspricht es der anwaltlichen Empfehlung, die Gesellschafter proaktiv über die Lagebeurteilung zu informieren – nicht um Haftung abzuwälzen, sondern weil ein früh eingebundener Gesellschafterkreis Sanierungsbeiträge leisten kann: Rangrücktritte, Patronatserklärungen, Eigenkapitalbeiträge. Diese Instrumente sind im StaRUG-Kontext von erheblicher Bedeutung, da sie die Fortbestehensprognose verbessern können.
Ist ein Beirat oder Aufsichtsrat vorhanden, intensivieren sich die Berichtspflichten im Krisenfall entsprechend den gesellschaftsvertraglichen Regelungen. Nach unserer Erfahrung nutzen mittelständische Unternehmen diese Gremien in der Krise oft zu wenig – obwohl erfahrene Beiratsmitglieder häufig wertvolle Netzwerke und Praxiserfahrungen einbringen können.
Schritt 5: Externe Berater einschalten – wann und wen?
Ab welchem Krisenstadium ist externer Rechts- und Restrukturierungsrat nicht nur nützlich, sondern rechtlich geboten? Diese Frage lässt sich klar beantworten: spätestens dann, wenn die Fortbestehensprognose zum ersten Mal ernsthaft zweifelhaft wird.
Das Gesetz verlangt keine bestimmte Beraterqualifikation. Die höchstrichterliche Rechtsprechung hat jedoch klargestellt, dass ein Geschäftsführer, der in der Krise ohne angemessene fachliche Unterstützung agiert und dadurch Gläubiger schädigt, sich nicht auf mangelnde eigene Fachkenntnis berufen kann. Der Sorgfaltsmaßstab des § 43 GmbHG schließt ein, dass der Geschäftsführer fehlende eigene Expertise durch Beauftragung geeigneter Berater ausgleicht.
Für den Mittelstand empfiehlt sich folgende Berater-Konstellation je nach Krisenstadium:
- Frühe Bestandsgefährdung (StaRUG-Korridor): Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer für Fortbestehensprognose; auf Restrukturierung spezialisierter Rechtsanwalt für Frühwarnpflichten und StaRUG-Eignung
- Drohende Zahlungsunfähigkeit (§ 18 InsO): Restrukturierungsberater (kaufmännisch) für operative Maßnahmen; Restrukturierungsanwalt für StaRUG-Planung und Gläubigerverhandlungen
- Eingetretene Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung (§ 17/19 InsO): Insolvenzrechtlicher Berater für Antragspflichten; ggf. Vorbereitung der Eigenverwaltung (§§ 270 ff. InsO)
Die Übergänge zwischen diesen Stadien sind fließend und oft strittig. Wer zu spät zur Beratung kommt, riskiert, dass die Antragsfrist bereits läuft. In der Mandatspraxis sehen wir regelmäßig Fälle, in denen wertvolle StaRUG-Optionen verfallen sind, weil die Einschaltung externer Berater um vier bis acht Wochen verzögert wurde.
Aus der Mandatspraxis: Die Kanzlei beriet ein mittelständisches Handelsunternehmen aus der Konsumgüterbranche mit rund 120 Mitarbeitern. Ausgangslage: Zwei Jahre schwacher Marge hatten das Eigenkapital aufgezehrt; ein wesentlicher Lieferantenkredit wurde fällig gestellt, ohne dass die Geschäftsführung zum Zeitpunkt der Kontaktaufnahme bereits eine formelle Überschuldungsprüfung vorgenommen hatte. Vorgehen: Im ersten Schritt wurde gemeinsam mit einem beauftragten Wirtschaftsprüfer eine Fortbestehensprognose erstellt, die eine positive Fortführungswahrscheinlichkeit auf Basis eines Sanierungskonzepts belegte. Parallel wurden die Gesellschafter eingebunden und ein Rangrücktritt strukturiert. Auf dieser Basis konnte ein StaRUG-Restrukturierungsplan vorbereitet werden, der außergerichtlich und vertraulich mit den wesentlichen Finanzgläubigern verhandelt wurde. Ergebnis: Die Antragspflicht wurde durch rechtzeitige Beseitigung der Überschuldung vermieden; das Unternehmen konnte den Betrieb fortführen. Keine Betragsangabe, da ergebnisabhängig; entscheidend war der Zeitpunkt der Beratungseinschaltung.
Schritt 6: Antragspflicht und persönliche Haftung – was droht bei Versäumnis?
Was passiert, wenn Geschäftsführer die Pflichten aus § 1 StaRUG und §§ 15a, 15b InsO verletzen? Die Antwort ist eindeutig und hat in der Restrukturierungspraxis erhebliche Relevanz.
Wer den Insolvenzantrag trotz eingetretener Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung nicht innerhalb der gesetzlichen Fristen stellt – drei Wochen bei Zahlungsunfähigkeit, sechs Wochen bei Überschuldung (§ 15a InsO) –, begeht eine Insolvenzverschleppung. Diese begründet zum einen eine persönliche Schadensersatzpflicht gegenüber Gläubigern (§ 823 Abs. 2 BGB i. V. m. § 15a InsO), zum anderen – soweit schuldhaft – eine Strafbarkeit nach § 15a Abs. 4 InsO. Der strafrechtliche Vorwurf kann auch fahrlässig begründet werden.
Hinzu kommt die Haftung nach § 15b InsO für Zahlungen nach Eintritt der Insolvenzreife: Zahlungen, die nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung ohne insolvenzrechtliche Rechtfertigung geleistet werden, sind gegenüber dem Insolvenzverwalter zu erstatten. Dies betrifft namentlich Gehaltszahlungen, Umsatzsteuervorauszahlungen und Tilgungsleistungen. Die Beweislast liegt beim Geschäftsführer.
Darüber hinaus steht die Vorsatzanfechtung nach § 133 InsO im Raum: Transaktionen, die in einem Zeitraum von in der Regel vier Jahren vor Antragstellung vorgenommen wurden und den Gläubiger benachteiligten, kann der Insolvenzverwalter anfechten. Dies betrifft etwa Auszahlungen an Gesellschafter, Tilgungen an verbundene Unternehmen oder ungewöhnliche Zahlungen an Geschäftspartner.
Wie schützt sich die Geschäftsführung? Durch frühzeitiges Handeln, lückenlose Dokumentation und – sobald die Krisenhaftigkeit erkennbar ist – durch Einschaltung rechtlicher Berater, die den Zeitpunkt des Eintritts der Insolvenzmerkmale fachlich bewerten können. Wer nachweist, dass er auf Basis angemessener Information und fachmännischen Rates gehandelt hat, steht deutlich besser.
Die vorstehende Darstellung betrifft die Regelfälle der gesetzlichen Krisenpflichten. Ihr konkreter Fall erfordert die Prüfung Ihrer Unterlagen, der aktuellen Liquiditätslage und der einschlägigen Rechtsprechung. Für eine erste Durchsicht Ihrer Unterlagen und eine Einschätzung des Handlungsbedarfs erreichen Sie uns unter info@brandtfalk.com.
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Häufige Fragen zum Frühwarnsystem und zu den Krisenpflichten der Leitung
Was ist das Frühwarnsystem nach § 1 StaRUG, und wer ist verpflichtet?
§ 1 StaRUG verpflichtet Geschäftsleiter haftungsbeschränkter Gesellschaften – insbesondere GmbH-Geschäftsführer und AG-Vorstände –, fortlaufend über bestandsgefährdende Entwicklungen zu wachen. Bestandsgefährdend sind Entwicklungen, die ohne Gegenmaßnahmen zur Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung führen könnten. Das System muss im Normalbetrieb eingerichtet sein; ein rückwirkender Aufbau im Krisenfall genügt der Dauerüberwachungspflicht nicht.
Wann muss ein Geschäftsführer einen Insolvenzantrag stellen?
Bei eingetretener Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO beträgt die Antragsfrist drei Wochen (§ 15a InsO), bei Überschuldung nach § 19 InsO sechs Wochen. Diese Fristen sind absolut und können nicht durch Gesellschafterbeschluss, laufende Verhandlungen oder Sanierungsgespräche verlängert werden. Eine Verletzung begründet persönliche Haftung und – bei Verschulden – Strafbarkeit.
Was unterscheidet die drohende Zahlungsunfähigkeit von der eingetretenen?
Drohende Zahlungsunfähigkeit nach § 18 InsO liegt vor, wenn das Unternehmen voraussichtlich nicht mehr in der Lage sein wird, fällige Verbindlichkeiten im Zeitpunkt der Fälligkeit zu erfüllen – der Prognosehorizont umfasst regelmäßig bis zu 24 Monate. Eingetretene Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO ist demgegenüber auf den gegenwärtigen Zeitpunkt bezogen. Im Stadium der drohenden Zahlungsunfähigkeit stehen StaRUG-Instrumente offen; bei eingetretener Insolvenzreife greift ausschließlich die InsO.
Welche persönlichen Haftungsrisiken trägt der Geschäftsführer bei Krisenpflichtverletzung?
Wer den Insolvenzantrag verschleppt, haftet nach § 823 Abs. 2 BGB i. V. m. § 15a InsO gegenüber Neugläubigern auf den vollen Quotenschaden, gegenüber Altgläubigern auf den Vertiefungsschaden. Darüber hinaus sind Zahlungen nach Eintritt der Insolvenzreife nach § 15b InsO gegenüber dem Insolvenzverwalter zu erstatten, sofern sie nicht insolvenzrechtlich gerechtfertigt sind. Strafrechtlich kann Insolvenzverschleppung auch fahrlässig verwirklicht werden.
Kann das StaRUG-Verfahren vertraulich bleiben?
Ja. Das StaRUG ermöglicht eine vertrauliche Restrukturierung ohne öffentliche Bekanntmachung, wenn kein Antrag auf gerichtliche Bestätigung des Restrukturierungsplans gestellt wird oder bestimmte Stabilisierungsanordnungen nicht beantragt werden. Gerade für mittelständische Unternehmen mit sensiblen Kundenbeziehungen ist Vertraulichkeit ein wesentlicher Vorteil gegenüber dem Regelinsolvenzverfahren. Die Eignung für ein vertrauliches Verfahren hängt von der Gläubigerstruktur und dem Planinhalt ab.
Was ist der Rangrücktritt, und wie hilft er in der Krise?
Ein Rangrücktritt ist die vertragliche Erklärung eines Gläubigers – typischerweise des Gesellschafters –, dass seine Forderung im Insolvenzfall erst nach vollständiger Befriedigung aller anderen Insolvenzgläubiger bedient wird. Im Überschuldungsstatus nach § 19 InsO dürfen qualifiziert nachrangige Forderungen nicht als Verbindlichkeit angesetzt werden. Damit verbessert der Rangrücktritt die bilanzielle Überschuldungssituation und kann die Fortbestehensprognose stützen.
Wie dokumentiert der Geschäftsführer seinen Sorgfaltspflichten bei Krisenentscheidungen?
Mindestdokumentation sind: Protokoll der Geschäftsführersitzung mit Lagebeurteilung (mindestens quartalsweise), rollierende Liquiditätsplanung als Anlage, schriftliche Stellungnahme des Wirtschaftsprüfers oder Steuerberaters zur Fortbestehensprognose, Nachweis der Gesellschafterinformation und der beauftragten Beratungsmandate. Entscheidend ist der Zeitstempel; rückwirkend erstellte Unterlagen entfalten keinen Haftungsschutz vor Gericht.
Ab wann sollte ein Rechtsanwalt eingeschaltet werden?
Spätestens dann, wenn die Fortbestehensprognose ernsthaft zweifelhaft wird – also im Stadium der Bestandsgefährdung nach § 1 StaRUG, bevor drohende Zahlungsunfähigkeit eintritt. Die höchstrichterliche Rechtsprechung stellt klar, dass ein Geschäftsführer fehlende Fachkenntnis durch Beauftragung geeigneter Berater ausgleichen muss. Wer wartet, bis Zahlungsunfähigkeit eingetreten ist, hat häufig den für das StaRUG erforderlichen Handlungsspielraum bereits verloren.
Die vorstehende Darstellung gibt einen strukturierten Überblick über die Frühwarnpflichten und Krisenpflichten der Geschäftsleitung nach StaRUG und InsO. Ihr konkreter Handlungsbedarf hängt von Ihrer aktuellen Unternehmens- und Liquiditätssituation ab. Für eine erste Durchsicht Ihrer Unterlagen und eine fachliche Einschätzung des Krisenstadiums wenden Sie sich an info@brandtfalk.com.
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