Ein inhabergeführter Automobilzulieferer mit 120 Mitarbeitern steht vor der Entscheidung: Der Hauptabnehmer hat signalisiert, dass er Lieferketten konsolidieren will. Gleichzeitig haben zwei strategische Investoren Interesse bekundet, und der Gründer-Gesellschafter denkt ernsthaft an einen geordneten Ausstieg. Was jetzt zählt, ist nicht die Frage, ob verkauft wird – sondern ob das Unternehmen zum Zeitpunkt des Verkaufs die Bedingungen diktiert oder hinnimmt.
Den Verkauf des eigenen Unternehmens vorbereiten bedeutet in der Automobilzulieferindustrie mehr als das Zusammenstellen von Finanzkennzahlen. Es erfordert eine strukturierte rechtliche Vorbereitung auf Basis von GmbHG, BGB und – bei größeren Transaktionen – kartellrechtlichen Anmeldepflichten, kombiniert mit einer branchenspezifischen Analyse der Vertragsbeziehungen zu OEMs und Tier-1-Lieferanten. Wer frühzeitig beginnt, steuert den Prozess; wer zu spät startet, verliert Bewertungspotenzial und Verhandlungsmacht.
Dieser Branchenreport erläutert die rechtlichen Vorbereitungsschritte für den Unternehmensverkauf in der Automobilzulieferindustrie, benennt typische Risiken im Due-Diligence-Prozess und gibt konkrete Handlungsempfehlungen für Gesellschafter-Geschäftsführer im deutschen Mittelstand.
Strukturwandel im Automobilsektor: Was den Verkaufsprozess heute prägt
Die Automobilzulieferindustrie befindet sich in einem tiefgreifenden Transformationsprozess, der die Bewertungslogik bei Unternehmenstransaktionen grundlegend verändert hat. Elektrifizierung, Softwareintegration und die Verlagerung von Wertschöpfungsanteilen zu neuen Mobilitätsanbietern stellen Zulieferer vor die Frage, welches Produktportfolio in zehn Jahren noch Nachfrage erzeugt – und damit, wie ein heutiger Käufer das Unternehmen bewertet.
In der Mandatspraxis sehen wir, dass strategische Käufer aus dem Automobilbereich technologische Zukunftsfähigkeit inzwischen explizit in ihre Kaufpreismodelle einbeziehen. Ein Betrieb, der ausschließlich Komponenten für Verbrennungsmotoren fertigt, ohne nachweisbare Entwicklungspipeline für Elektro- oder Hybridanwendungen, trägt ein strukturelles Bewertungsrisiko. Das bedeutet nicht, dass ein solches Unternehmen nicht verkäuflich wäre – aber es bedeutet, dass ein strategisch gut vorbereiteter Verkäufer dieses Risiko frühzeitig adressieren und kommunizieren muss.
Hinzu kommt der Konsolidierungsdruck durch größere Tier-1-Lieferanten und Private-Equity-Investoren, die Plattformstrategien im Zuliefererumfeld verfolgen. Finanzinvestoren bewerten Unternehmen in diesem Umfeld nach Robustheit der Kundenverträge, Diversifikationsgrad des Kundenportfolios und Qualität der internen Prozesse. Wer hier gut aufgestellt ist, erzielt in der Regel spürbar bessere Konditionen.
Welche rechtlichen Stellschrauben entscheiden also darüber, ob ein Zulieferer diesen Prozess als Taktgeber oder als Getriebener durchläuft?
Gesellschaftsrechtliche Hausordnung: Was vor dem ersten Investorengespräch stimmen muss
Bevor ein Unternehmen in einen strukturierten Verkaufsprozess geht, müssen die gesellschaftsrechtlichen Grundlagen nach GmbHG und BGB lückenlos sein. Jede Unstimmigkeit in der Gesellschafterstruktur, bei der Anteilsabtretung oder in der Geschäftsführerbestellung wird in einer Due Diligence sichtbar – und kostet entweder Zeit, Preis oder im schlimmsten Fall den Deal.
Anteilsabtretung bedarf nach § 15 GmbHG der notariellen Beurkundung. Das klingt trivial, ist es in der Praxis jedoch nicht: In inhabergeführten Unternehmen finden sich gelegentlich historische Umstrukturierungen, Schenkungen oder Erbfälle, bei denen die formalen Voraussetzungen nicht vollständig eingehalten wurden. Solche Lücken müssen vor einem Verkaufsprozess geschlossen werden – nicht erst, wenn der Käufer sie in der Legal Due Diligence aufdeckt.
Zu prüfen sind darüber hinaus: der aktuelle Gesellschaftsvertrag auf Vorkaufsrechte, Zustimmungsvorbehalte und Vinkulierungsklauseln; etwaige stille Beteiligungen oder Genussrechte, die den Käufer als wirtschaftlichen Inhaber tangieren; und die Geschäftsführeranstellungsverträge, die bei einem Eigentümerwechsel typischerweise neu verhandelt werden müssen. In einem aktuellen Mandat beriet die Kanzlei ein mittelständisches Automobilzulieferunternehmen aus dem bayerischen Raum, das kurz vor Eintritt in einen Bieterpreis stand. Bei der Vorbereitung der Datenraumunterlagen zeigte sich, dass ein Geschäftsführer-Anstellungsvertrag eine Change-of-Control-Klausel enthielt, die dem betreffenden Geschäftsführer ein außerordentliches Kündigungsrecht einräumte. Vorgehen: Die Klausel wurde verhandelt und durch eine neue Vereinbarung ersetzt, die den Übergang ohne Disruption ermöglichte. Ergebnis: Der Bieterpreis verlief ohne Störung durch personelle Unsicherheiten.
Mikro-Fall: Change-of-Control im Zuliefererumfeld
In einem aktuellen Mandat beriet die Kanzlei einen Tier-2-Zulieferer mit Fokus auf Präzisionsteile für Fahrwerksysteme. Ausgangslage: Ein strategischer Käufer hatte nach der Unterzeichnung eines Letters of Intent im Rahmen der Legal Due Diligence eine Change-of-Control-Klausel in einem Langzeitliefervertrag mit einem Tier-1-Abnehmer entdeckt. Die Klausel gab dem Abnehmer ein außerordentliches Kündigungsrecht bei Wechsel der Mehrheitsbeteiligung. Vorgehen: Die Kanzlei beriet den Verkäufer bei der Verhandlung einer Waiver-Vereinbarung mit dem Abnehmer, die vor Signing eingeholt wurde. Ergebnis: Die Transaktion konnte ohne Preisabschlag vollzogen werden; das Risiko einer Vertragsauflösung nach Closing wurde vollständig beseitigt.
Welche Vertragsbeziehungen zu OEMs und Tier-1-Lieferanten besondere Aufmerksamkeit verdienen
Die Qualität der Kundenbeziehungen ist in der Automobilzulieferindustrie der wichtigste Werttreiber – und zugleich das größte rechtliche Risiko im Verkaufsprozess. Käufer prüfen sehr genau, ob und unter welchen Bedingungen die bestehenden Lieferverträge nach einem Eigentümerwechsel fortbestehen.
Change-of-Control-Klauseln, wie im Mikro-Fall beschrieben, sind in OEM- und Tier-1-Verträgen keine Seltenheit. Sie erscheinen in unterschiedlicher Form: als explizites Kündigungsrecht, als Zustimmungserfordernis des Abnehmers oder als Preisanpassungsrecht. Jede dieser Varianten hat unterschiedliche Konsequenzen für die Bewertung. Bereits vor dem ersten Käuferkontakt sollten alle wesentlichen Lieferverträge auf solche Klauseln geprüft werden.
Hinzu kommen Fragen der Laufzeit und Exklusivität. Kurzlaufende Verträge – häufig als Einzelbestellungen oder Rahmenverträge ohne feste Abnahmeverpflichtung ausgestaltet – signalisieren Käufern ein hohes Churn-Risiko. Langfristige Lieferverträge mit definierten Abnahmemengen sind dagegen belastbare Bewertungsgrundlagen. Wenn solche Verträge nicht existieren, ist zu prüfen, ob im Vorfeld des Verkaufsprozesses eine Verlängerung oder Neuverhandlung möglich ist.
Auch Garantie- und Gewährleistungsverpflichtungen aus laufenden Lieferbeziehungen müssen transparent dargestellt werden. In der Automobilzulieferindustrie können produkthaftungsrechtliche Risiken – insbesondere bei sicherheitsrelevanten Bauteilen – erheblich sein. Rückrufkosten, Feldweisenheiten und laufende Qualitätssicherungsverfahren erscheinen spätestens in der technischen Due Diligence.
Die Due-Diligence-Vorbereitung: Worauf Käufer im Zuliefererumfeld besonders achten
Eine sorgfältige Verkäufer-seitige Due Diligence – in der Praxis auch Vendor Due Diligence oder VDD genannt – ist kein Luxus, sondern ein strategisches Mittel zur Wahrung der Verhandlungsmacht. Wer die eigenen Schwachstellen vor dem Käufer kennt, kann sie entweder bereinigen, im Kaufpreis einpreisen oder mit einer sachgerechten Darstellung versehen.
In der Automobilzulieferindustrie konzentriert sich die rechtliche Due Diligence regelmäßig auf folgende Bereiche:
- Vertragsrecht: Lieferverträge, Rahmenvereinbarungen, Change-of-Control-Klauseln, Laufzeiten, Preisanpassungsmechanismen, Pönalen und Qualitätssicherungsvereinbarungen.
- Gesellschaftsrecht: Anteilsstruktur, Gesellschaftsvertrag, Gesellschafterbeschlüsse, stille Beteiligungen, Genussrechte, Gesellschafterdarlehen.
- Arbeitsrecht: Schlüsselpersonen, Betriebsvereinbarungen, betriebliche Altersversorgung, Transfergesellschaftsverpflichtungen aus früheren Restrukturierungen.
- Gewerblicher Rechtsschutz / IP: Schutzrechte, Lizenzverträge, Betriebsgeheimnisse, insbesondere bei Unternehmen mit eigener Entwicklungsabteilung.
- Umwelt- und Genehmigungsrecht: Betriebsgenehmigungen, Altlasten, immissionsschutzrechtliche Genehmigungen.
- Steuerrechtliche Position: offene Betriebsprüfungen, Verrechnungspreisthemen, latente Steuerverpflichtungen.
Nach unserer Erfahrung ist es in der Automobilzulieferindustrie besonders häufig das Arbeitsrecht, das in der Due Diligence unerwartete Risiken offenbart. Betriebliche Altersversorgungszusagen, die in guten Jahren gemacht wurden und heute erhebliche bilanziell zu passivierende Verpflichtungen darstellen, oder Betriebsvereinbarungen, die bei einem Betriebsübergang nach § 613a BGB auf einen neuen Inhaber übergehen – solche Themen müssen vor dem Verkaufsprozess verstanden und bewertet werden.
Fusionskontrolle: Wann eine Anmeldung beim Bundeskartellamt erforderlich ist
Nicht jeder Unternehmensverkauf löst eine fusionskontrollrechtliche Prüfpflicht aus – aber wer die Schwellen übersieht, riskiert erhebliche Konsequenzen. Das Vollzugsverbot nach § 41 GWB (auch „Gun-Jumping" genannt) ist kein theoretisches Risiko: Ein vorzeitiger Vollzug vor kartellbehördlicher Freigabe kann mit einem Bußgeld von bis zu 10 % des weltweiten Konzernumsatzes geahndet werden.
Die deutschen Aufgreifschwellen nach § 35 GWB verlangen unter anderem, dass der weltweite Gesamtumsatz aller beteiligten Unternehmen 500 Mio. € übersteigt und mindestens ein Unternehmen im Inland mehr als 50 Mio. € umsetzt. Für viele mittelständische Automobilzulieferer greifen diese Schwellen nicht – relevant werden sie jedoch, sobald ein kapitalstarker Finanzinvestor oder ein großer strategischer Käufer als Erwerber auftritt, dessen Konzernumsatz die Schwelle überschreitet.
Zu beachten ist: Die 12. GWB-Novelle ist geplant und könnte die Schwellen anpassen. Vor jedem konkreten Mandat ist der aktuelle Stand zu prüfen. Daneben existiert auf EU-Ebene die EU-Fusionskontrollverordnung, die bei grenzüberschreitenden Transaktionen mit entsprechenden Umsatzschwellen eine Anmeldung bei der Europäischen Kommission statt beim Bundeskartellamt erfordert.
Ist eine Anmeldung erforderlich, wirkt sich dies unmittelbar auf die Transaktionsplanung aus: Vollzug erst nach Freigabe, Zeitplanung mit Puffern für das behördliche Verfahren, ggf. Auflagenverpflichtungen. Diese Faktoren müssen im Kaufvertrag durch entsprechende Closing-Bedingungen und Long-Stop-Regelungen abgebildet werden.
Kaufpreisstrukturierung und typische Vertragsklauseln im Zuliefererkontext
Der Kaufpreis in einer Unternehmenstransaktion ist selten eine einzelne Zahl. Typischerweise setzt er sich aus einer Festvergütung, Anpassungsmechanismen und variablen Elementen zusammen – letztere werden häufig als Earn-out-Klauseln (variabler, ergebnisabhängiger Kaufpreisbestandteil) ausgestaltet.
In der Automobilzulieferindustrie sind Earn-out-Regelungen verbreitet, wenn ein Käufer auf zukünftige Aufträge oder die erfolgreiche Umsetzung einer Technologietransformation abstellt, die zum Zeitpunkt des Signings noch nicht abgeschlossen ist. Solche Klauseln müssen vertraglich sehr präzise gefasst werden: Welche Kennzahlen sind Grundlage (EBITDA, Umsatz, definierte Meilensteine)? Über welchen Zeitraum wird gemessen? Welche Einflussrechte behält der Verkäufer? Eine schlecht formulierte Earn-out-Klausel kann zur Quelle erheblicher Post-Closing-Streitigkeiten werden.
Daneben sind Gewährleistungsregelungen im Unternehmenskauf ein zentrales Verhandlungsfeld. Nach dem BGB gilt für den Unternehmenskauf keine gesonderte gesetzliche Gewährleistungsordnung; die Parteien gestalten Garantien und Haftungsregime vertraglich. Käufer verlangen regelmäßig weitreichende Garantien zu Jahresabschlüssen, Verbindlichkeiten, dem Bestand von Lieferverträgen und der Rechtsinhaberschaft an Schutzrechten. Verkäufer verhandeln Haftungshöchstgrenzen, Freistellungen und De-minimis-Schwellen.
Ist eine Warranty-and-Indemnity-Versicherung (W&I-Versicherung) sinnvoll? In der Automobilzulieferindustrie bei mittleren und größeren Transaktionen zunehmend ja. Sie ermöglicht dem Verkäufer eine saubere Trennung vom Unternehmen, ohne auf Jahre hinaus Haftungsrisiken aus Garantieverletzungen tragen zu müssen. Die konkreten Versicherungskonditionen hängen vom Transaktionsprofil ab und sind im Einzelfall zu prüfen.
Steuerliche Strukturierung des Verkaufs: Was Gesellschafter-Geschäftsführer wissen müssen
Die steuerliche Struktur eines Unternehmensverkaufs hat unmittelbare Auswirkungen auf den Netto-Erlös des Gesellschafters. Asset Deal versus Share Deal – diese Grundentscheidung berührt sowohl die steuerliche als auch die rechtliche Risikoverteilung und wird von Käufern und Verkäufern regelmäßig unterschiedlich präferiert.
Beim Share Deal erwirbt der Käufer die Gesellschaftsanteile. Aus Sicht des verkaufenden Gesellschafters einer GmbH unterliegt der Veräußerungsgewinn dem Teileinkünfteverfahren – konkrete steuerliche Berechnung und Gestaltungsmöglichkeiten sind im Einzelfall durch einen steuerrechtlich spezialisierten Berater zu prüfen. Beim Asset Deal erwirbt der Käufer einzelne Vermögensgegenstände; hier ist die steuerliche Situation auf Ebene der Gesellschaft und des Gesellschafters abweichend zu beurteilen.
In der Automobilzulieferindustrie sind steuerlich relevante Sonderthemen häufig: Betriebliche Altersversorgungszusagen und deren steuerliche Passivierung, Gesellschafterdarlehen (die vor einem Verkauf häufig bereinigt werden müssen), Grunderwerbsteuer bei der Übertragung von Grundbesitz-GmbHs sowie ertragsteuerliche Konsequenzen aus der Auflösung stiller Reserven im Anlagevermögen.
Die Körperschaftsteuer beträgt 15 % zuzüglich Solidaritätszuschlag; unter Berücksichtigung der Gewerbesteuer ergibt sich bei Kapitalgesellschaften regelmäßig eine Gesamtbelastung von rund 30 %, die sich je nach Hebesatz der Gemeinde unterscheidet. Diese Belastung wirkt sich mittelbar auf die Kaufpreisverhandlung aus, wenn Transaktionsgewinne auf Gesellschaftsebene anfallen.
Wie sieht ein realistischer Zeitplan für einen geordneten Verkaufsprozess aus?
Ein strukturierter Unternehmensverkauf in der Automobilzulieferindustrie ist kein Schnellverfahren. Von der ersten internen Entscheidung bis zum Vollzug (Closing) vergehen in der Praxis regelmäßig zwölf bis achtzehn Monate – oft länger, wenn gesellschaftsrechtliche Hausaufgaben noch ausstehen oder Fusionskontrollverfahren durchlaufen werden müssen.
Die wesentlichen Phasen:
- Interne Vorbereitung (3–6 Monate): Gesellschaftsrechtliche Bereinigung, Erstellung von Vendor Due Diligence, steuerliche Optimierungsüberlegungen, Identifikation und Vorbereitung des Datenraums, Abstimmung mit steuerlichen Beratern.
- Strukturierung des Prozesses und Käuferansprache (1–3 Monate): Entscheidung für strukturierten Bieterprozess oder exklusive Verhandlung, Erstellung des Informationsmemorandums, Ansprache potenzieller Käufer.
- Due Diligence und Verhandlung (3–6 Monate): Datenraumöffnung, Bietergespräche, Verhandlung des Kaufvertrags (SPA), Letter of Intent, Exklusivitätsvereinbarung, Abschluss der Legal und Financial Due Diligence.
- Signing, Genehmigungen und Closing (1–3 Monate): Notarielle Beurkundung nach § 15 GmbHG, ggf. Fusionskontrollanmeldung beim Bundeskartellamt oder der EU-Kommission, Closing-Vollzug nach Freigabe.
Nach unserer Erfahrung liegt die häufigste Ursache für Verzögerungen nicht in der Verhandlungsführung, sondern in der unzureichenden Vorbereitung des Datenraums und in unerwarteten Erkenntnissen aus der Due Diligence. Wer die Vorbereitung ernst nimmt, kauft sich Geschwindigkeit und Verhandlungsmacht.
Typische Fehler bei der Verkaufsvorbereitung – und wie sie sich vermeiden lassen
Was scheitert in der Praxis? Und warum? Diese Fragen stellen sich Gesellschafter-Geschäftsführer selten rechtzeitig – und zahlen es dann beim Closing.
Fehler 1: Zu spätes Einbeziehen rechtlicher Berater. Wer erst nach dem ersten Käuferkontakt anwaltliche Begleitung sucht, verliert wertvolle Vorbereitungszeit. Letter of Intent und Non-Disclosure-Agreements enthalten bereits verhandlungsrelevante Regelungen zu Exklusivität, Kostenverteilung und Informationspflichten.
Fehler 2: Vernachlässigung der Vertragsbereinigung. Auslaufende Lieferverträge, nicht verlängerte Schutzrechtseintragungen oder fehlende schriftliche Fixierung mündlicher Absprachen mit Schlüsselkunden – all das erscheint in der Due Diligence und schafft Verhandlungsspielraum für den Käufer, den dieser in der Regel nutzt.
Fehler 3: Unzureichende Dokumentation von Entwicklungsleistungen und Schutzrechten. Gerade in der Automobilzulieferindustrie mit technologisch innovativen Zulieferern ist die saubere IP-Dokumentation ein Wertfaktor. Wer nicht nachweisen kann, wem welche Entwicklung gehört – Stichwort Arbeitnehmererfindungsgesetz – verliert in der Käuferbewertung.
Fehler 4: Keine klare Gesellschaftereinigkeit. In Familienunternehmen oder Mehrgesellschafter-GmbHs ist die frühzeitige Abstimmung aller Gesellschafter über Verkaufszeitpunkt, Mindestpreis und Nachverhandlungsgrenzen entscheidend. Käufer testen im Verhandlungsprozess gezielt, ob die Gesellschafter einheitlich auftreten.
Fehler 5: Vernachlässigung der Mitarbeiterkommunikation. Sobald ein Verkaufsprozess intern bekannt wird – und das geschieht regelmäßig früher als geplant – entstehen Unsicherheiten unter Schlüsselmitarbeitern. Ein durchdachtes Kommunikationskonzept, das mit den Käufererwartungen abgestimmt ist, gehört zur Vorbereitung.
Verwandte Leistungen
Häufige Fragen zum Unternehmensverkauf in der Automobilzulieferindustrie
Wie lange dauert die Vorbereitung eines Unternehmensverkaufs in der Automobilzulieferindustrie?
Die interne Vorbereitungsphase dauert nach unserer Erfahrung mindestens drei bis sechs Monate, wenn gesellschaftsrechtliche und vertragliche Grundlagen bereits in Ordnung sind. Sind Bereinigungen erforderlich – etwa bei Anteilsstrukturen nach § 15 GmbHG, Change-of-Control-Klauseln in Lieferverträgen oder steuerlichen Altlasten – verlängert sich dieser Zeitraum entsprechend. Vom ersten Investorengespräch bis zum Closing sind insgesamt zwölf bis achtzehn Monate realistisch einzuplanen.
Was ist der Unterschied zwischen einem Asset Deal und einem Share Deal?
Beim Share Deal erwirbt der Käufer die Gesellschaftsanteile und tritt damit in alle bestehenden Vertragsbeziehungen und Verbindlichkeiten der Gesellschaft ein. Beim Asset Deal erwirbt er einzelne Vermögensgegenstände; Verbindlichkeiten verbleiben grundsätzlich beim Verkäufer, sofern sie nicht ausdrücklich übertragen werden. Steuerlich und haftungsrechtlich bestehen erhebliche Unterschiede, die im Einzelfall mit rechtlichen und steuerlichen Beratern zu analysieren sind.
Müssen Lieferverträge mit OEMs vor einem Verkauf neu verhandelt werden?
Nicht zwingend – aber eine sorgfältige Prüfung auf Change-of-Control-Klauseln, Zustimmungsvorbehalte und außerordentliche Kündigungsrechte ist in jedem Fall erforderlich. Enthält ein wesentlicher Liefervertrag solche Regelungen, sollte vor dem Signing des Kaufvertrags entweder eine Waiver-Vereinbarung mit dem Abnehmer eingeholt oder das Risiko vertraglich zwischen Käufer und Verkäufer geregelt werden. Ungelöste Change-of-Control-Risiken sind in der Praxis häufige Ursache für Kaufpreisabschläge.
Wann ist eine fusionskontrollrechtliche Anmeldung erforderlich?
Eine Anmeldung beim Bundeskartellamt ist nach § 35 GWB unter anderem dann erforderlich, wenn der kombinierte weltweite Umsatz aller beteiligten Unternehmen 500 Mio. € übersteigt und mindestens ein Unternehmen im Inland mehr als 50 Mio. € umsetzt. Für mittelständische Zulieferer greift dies typischerweise dann, wenn der Käufer ein größerer Konzern oder ein kapitalstarker Finanzinvestor ist. Vor dem Vollzug einer anmeldepflichtigen Transaktion besteht ein gesetzliches Vollzugsverbot.
Welche Rolle spielt der Schutz von Betriebsgeheimnissen im Verkaufsprozess?
Betriebsgeheimnisse und Know-how sind in der Automobilzulieferindustrie oft der zentrale Wertträger. Im Verkaufsprozess werden vertrauliche Informationen über einen Datenraum zugänglich gemacht. Ein gut strukturiertes Non-Disclosure-Agreement (NDA) und ein klares Datenraumprotokoll sind unabdingbar, um zu verhindern, dass wettbewerblich sensible Informationen an Wettbewerber oder Käufer gelangen, die den Prozess nur zur Informationsgewinnung nutzen. Das Gesetz zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen (GeschGehG) schafft hier einen gesetzlichen Rahmen.
Wie wird ein Unternehmenskaufvertrag beurkundet?
Bei einer GmbH-Transaktion ist die Abtretung der Geschäftsanteile nach § 15 GmbHG notariell zu beurkunden. Das gilt für den Kaufvertrag selbst, soweit er die Anteilsübertragung regelt, sowie für alle wesentlichen Nebenabreden. Bei Asset Deals hängt die Beurkundungspflicht von den übertragenen Vermögensgegenständen ab – werden Grundstücke übertragen, ist nach § 311b BGB notarielle Beurkundung erforderlich.
Die vorstehende Darstellung betrifft die typischen Sachverhaltskonstellationen in der Automobilzulieferindustrie. Ihr konkreter Fall erfordert die Prüfung Ihrer Unterlagen, der einschlägigen Vertragsklauseln und der aktuellen Rechtsprechung. Für eine erste Durchsicht Ihrer Unterlagen – Gesellschaftsvertrag, wesentliche Lieferverträge, steuerliche Situation – erreichen Sie uns unter info@brandtfalk.com.
Dieser Beitrag dient ausschließlich der allgemeinen Information und stellt keine Rechtsberatung im Einzelfall dar. Er ersetzt nicht die anwaltliche Prüfung Ihres konkreten Sachverhalts. Für eine auf Ihre Situation zugeschnittene Beratung wenden Sie sich an info@brandtfalk.com.
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