Ein Lebensmittelunternehmer aus Bayern, der seinen Betrieb nach 28 Jahren an einen strategischen Investor übergeben möchte, steht vor einer Aufgabe, die weit mehr ist als eine Transaktion: Es ist die rechtliche, steuerliche und operative Transformation eines Lebenswerks in einen verkaufsfähigen Vermögensgegenstand. Die Lebensmittelindustrie in Deutschland ist dabei ein Sektor mit eigenen Spielregeln – von der behördlichen Zulassungslandschaft über Marken- und Rezepturschutz bis hin zur fusionskontrollrechtlichen Prüfung bei strategischen Käufern.
Den Verkauf des eigenen Unternehmens vorbereiten bedeutet in der Lebensmittelindustrie, rechtliche Transaktionshindernisse frühzeitig zu identifizieren und zu beseitigen: GmbH-Geschäftsanteile können nach § 15 GmbHG nur notariell beurkundet abgetreten werden, fusionskontrollrechtliche Schwellen nach § 35 GWB lösen bei einem Umsatz von weltweit mehr als 500 Millionen Euro eine Anmeldepflicht beim Bundeskartellamt aus, und lebensmittelrechtliche Lizenzen sowie Markenrechte bedürfen einer eigenständigen Überprüfung auf Übertragbarkeit. Wer diese Weichen 12 bis 24 Monate vor dem Signing stellt, erhält regelmäßig eine günstigere Ausgangsposition und vermeidet Kaufpreisreduktionen im Letter of Intent.
Dieser Branchenreport erläutert die wesentlichen rechtlichen Bausteine der Verkaufsvorbereitung für Unternehmen der Lebensmittelindustrie: vom gesellschaftsrechtlichen Fundament über die branchenspezifische Due-Diligence-Agenda bis hin zu Kaufpreisgestaltung, Garantieregime und den nächsten konkreten Schritten.
Warum die Lebensmittelindustrie besondere Anforderungen an die Verkaufsvorbereitung stellt
Die Lebensmittelindustrie ist einer der umsatzstärksten Industriezweige in Deutschland und zugleich einer der regulierungsdichtesten. Wer sein Unternehmen in diesem Umfeld verkaufen möchte, steht vor einer Gemengelage aus Lebensmittelrecht, Markenrecht, Kartellrecht und klassischem GmbH- oder GmbH-&-Co.-KG-Gesellschaftsrecht.
In der Mandatspraxis sehen wir regelmäßig, dass inhabergeführte Lebensmittelbetriebe im Vorfeld einer Transaktion drei strukturelle Problemfelder aufweisen: erstens eine Gesellschafterstruktur, die über Jahre gewachsen ist und Übertragungshindernisse enthält; zweitens ein Markenportfolio, das nicht vollständig auf die operative Gesellschaft eingetragen ist; und drittens behördliche Zulassungen, die personengebunden sind oder bei einem Asset-Deal nicht automatisch übergehen.
Hinzu kommt ein wirtschaftlicher Aspekt, der Käufer besonders beschäftigt: Die Lebensmittelindustrie ist lieferkettensensibel. Rohstoffpreise, Logistikverträge mit Discountern und Listungsvereinbarungen mit dem Lebensmitteleinzelhandel (LEH) sind in vielen Fällen nicht ohne weiteres übertragbar. Langfristige Lieferverträge mit Change-of-Control-Klauseln können im Vollzug einer Transaktion Nachverhandlungspflichten auslösen oder gar Vertragsbeendigungsrechte eröffnen – ein Risiko, das im Rahmen einer sorgfältigen Vendor Due Diligence (Selbstprüfung des Verkäufers vor der Käufer-Due-Diligence) frühzeitig zu adressieren ist.
Nach unserer Erfahrung beginnen gut beratene Verkäufer in der Lebensmittelindustrie die Vorbereitungsphase frühestmöglich – wir empfehlen einen Vorlauf von mindestens 12, besser 18 bis 24 Monaten vor dem angestrebten Signing-Datum.
Gesellschaftsrechtliches Fundament: Welche Voraussetzungen muss die Zielgesellschaft erfüllen?
Bevor ein Käufer überhaupt ein verbindliches Angebot unterbreitet, wird sein rechtlicher Berater die gesellschaftsrechtliche Struktur der Zielgesellschaft unter die Lupe nehmen. Mängel in dieser Struktur führen nicht selten zu Kaufpreisabzügen oder zur Verlängerung der Transaktionszeit.
Bei einer GmbH – der häufigsten Rechtsform mittelständischer Lebensmittelunternehmen – gilt: Jede Anteilsabtretung bedarf nach § 15 GmbHG der notariellen Beurkundung. Das ist gesetzlich zwingend und nicht abdingbar. Für den Verkäufer bedeutet dies, dass die Geschäftsanteilsstruktur exakt dokumentiert sein muss: Welche Anteile hält wer? Gibt es Verpfändungen, Nießbrauchrechte oder Vinkulierungsklauseln im Gesellschaftsvertrag?
Vinkulierungsklauseln (Übertragungssperren, die die Zustimmung der Gesellschaft oder der Mitgesellschafter erfordern) sind in vielen Familien- und Mittelstandsgesellschaften üblich. Sie verlangsamen den Prozess, wenn die Gesellschafterversammlung nicht lückenlos erreichbar ist oder wenn Gesellschafter nicht verkaufswillig sind. In einem aktuellen Mandat haben wir erlebt, dass eine Vinkulierungsklausel, die ursprünglich zum Schutz vor unerwünschten Eintritten Dritter eingeführt worden war, im M&A-Prozess zu einer mehrwöchigen Verzögerung führte, weil ein Minderheitsgesellschafter seinen Zustimmungsvorbehalt zunächst strategisch nutzte. Die frühzeitige Klärung dieser Konstellationen – notfalls durch eine Satzungsänderung – ist daher Teil jeder professionellen Verkaufsvorbereitung.
Auch die Frage, ob ein Share Deal (Verkauf der Gesellschaftsanteile) oder ein Asset Deal (Verkauf der einzelnen Wirtschaftsgüter) günstiger ist, hängt maßgeblich von der Struktur der Gesellschaft ab. Im Lebensmittelbereich kommt dem Asset Deal besondere Bedeutung zu, wenn Markenrechte, Rezepturen oder Produktionsstätten separat übertragen werden sollen. Beim Asset Deal geht das Arbeitsverhältnis der Arbeitnehmer nach § 613a BGB kraft Gesetzes auf den Erwerber über; eine Unterrichtungspflicht der betroffenen Arbeitnehmer mit Widerspruchsrecht ist einzuhalten.
Lebensmittelrechtliche Besonderheiten: Was übertragungssicher ist und was nicht
In der Lebensmittelindustrie ist das Lebensmittelrecht (Lebensmittel-, Bedarfsgegenstände- und Futtermittelgesetzbuch, LFGB; EU-Basis-Verordnung EG 178/2002) der zentrale regulatorische Rahmen. Käufer – insbesondere strategische Investoren aus dem europäischen Ausland – prüfen diesen Bereich intensiv.
Für die Verkaufsvorbereitung relevant sind insbesondere: behördliche Zulassungen und Registrierungen (zum Beispiel nach § 4 LFGB und EU-Verordnung 853/2004 für Betriebe, die Produkte tierischen Ursprungs herstellen), HACCP-Konzepte (Hazard Analysis and Critical Control Points – ein System zur Lebensmittelsicherheit), IFS-Food- und BRC-Zertifizierungen sowie Produkthaftungsreserven.
Behördliche Zulassungen nach EU-Verordnung 853/2004 sind betriebsbezogen und gehen beim Asset Deal nicht automatisch auf den Erwerber über. Der neue Betreiber muss eine eigene Zulassung beantragen. Im Rahmen der Verkaufsvorbereitung ist zu klären, ob eine Betriebsübertragung möglich ist, welche Übergangszeiten realistisch sind und ob der Käufer das Zulassungsrisiko trägt oder ob dieses durch entsprechende Regelungen im Kaufvertrag auf den Verkäufer zurückverlagert werden kann.
Ein weiteres Themenfeld ist der Schutz von Rezepturen und Produktionsgeheimnissen. In der Mandatspraxis begegnen uns Fälle, in denen der eigentliche Wert eines Lebensmittelunternehmens in einer einzigartigen Rezeptur liegt – die aber nie als Marke oder Patent geschützt worden ist. Für die Due Diligence bedeutet dies: Der Käufer wird sich absichern wollen, dass er das Know-how tatsächlich erwirbt und nicht nur die Gesellschaft als Hülle. Know-how-Schutzklauseln, NDAs (Vertraulichkeitsvereinbarungen) und sorgfältig ausgestaltete Wettbewerbsverbote für die Altgesellschafter nach der Transaktion sind in diesem Umfeld unverzichtbar.
Wie wirkt die Fusionskontrolle auf Transaktionen in der Lebensmittelindustrie?
Transaktionen in der Lebensmittelindustrie werden häufig von großen Handels- oder Lebensmittelkonzernen als strategischen Käufern angestrebt. Hier greift das Kartellrecht mit besonderer Schärfe.
Nach § 35 GWB löst ein Zusammenschluss die Anmeldepflicht beim Bundeskartellamt aus, wenn die beteiligten Unternehmen zusammen einen weltweiten Umsatz von mehr als 500 Millionen Euro erzielen und mindestens ein Unternehmen im Inland mehr als 50 Millionen Euro umsetzt. Für die Lebensmittelindustrie ist darüber hinaus die sogenannte Transaktionswert-Schwelle des § 35 Abs. 1a GWB zu beachten: Beträgt die Gegenleistung für die Transaktion mehr als 400 Millionen Euro und ist das Zielunternehmen im Inland erheblich tätig, greift die Anmeldepflicht auch dann, wenn der Inlandsumsatz des Zielunternehmens die Schwelle von 17,5 Millionen Euro nicht überschreitet.
Wichtig: Es gilt ein striktes Vollzugsverbot nach § 41 GWB. Ein Verstoß – das sogenannte „Gun-Jumping", also der vorzeitige Vollzug der Transaktion vor Freigabe durch das Bundeskartellamt – kann mit einem Bußgeld von bis zu 10 Prozent des weltweiten Konzernumsatzes geahndet werden. Für den Verkäufer bedeutet dies: Wer plant, an einen großen Konzern zu verkaufen, muss die Kartellrechtstransparenz des Käufers frühzeitig evaluieren und entsprechende Long-Stop-Klauseln im Kaufvertrag verhandeln.
Die 12. GWB-Novelle ist zum Redaktionszeitpunkt dieses Berichts noch in der Planung; eine Verschiebung der Umsatzschwellen ist im Gespräch. Vor dem Signing sollten die aktuell geltenden Schwellen anwaltlich verifiziert werden.
Für mittelgroße Lebensmittelunternehmen unterhalb der deutschen GWB-Schwellen ist zu prüfen, ob EU-Fusionskontrolle nach der EU-Fusionskontrollverordnung (FKVO) greift. Dies ist in der Regel dann relevant, wenn der Käufer ein europäischer Konzern ist.
Kaufpreisgestaltung und typische Vertragsstrukturen beim Lebensmittelunternehmen
Die Kaufpreisstruktur im M&A-Prozess für ein Lebensmittelunternehmen folgt eigenen Gesetzmäßigkeiten. Die beiden dominierenden Mechanismen sind der Locked-Box-Mechanismus und der Completion-Accounts-Mechanismus (Stichtagsabrechnung).
Beim Locked-Box-Mechanismus wird der Kaufpreis auf Basis einer Bilanz zu einem festgelegten Stichtag (dem „Lock-Box-Date") vereinbart. Nach diesem Stichtag dürfen keine Werte mehr aus der Gesellschaft herausgeführt werden (keine „Leakage"). In der Lebensmittelbranche ist dieser Mechanismus besonders attraktiv, weil Saisonalitäten – etwa durch Ernte- oder Weihnachtsgeschäft – den Working Capital Bedarf stark schwanken lassen und eine klare Abgrenzung schafft.
Earn-out-Klauseln (variable, ergebnisabhängige Kaufpreisbestandteile) sind in der Lebensmittelindustrie verbreitet, wenn der Wert des Unternehmens an künftige Umsatz- oder EBITDA-Ziele geknüpft wird. Sie bieten dem Verkäufer die Chance auf einen höheren Gesamtkaufpreis, verlangen aber sorgfältige vertragliche Absicherung, damit der Erwerber nach Closing nicht durch Umstrukturierungsmaßnahmen die Bemessungsgrundlage der Earn-out-Zahlung beeinflusst.
In einem aktuellen Mandat begleitete die Kanzlei ein mittelständisches Feinkostunternehmen mit rund 200 Mitarbeitern beim Verkauf an einen europäischen Lebensmittelkonzern. Ausgangslage: Das Unternehmen hielt seine Produktionsanlage in einer separaten Betriebs-GmbH, während die wertvollsten Markenrechte im Privatvermögen des Gründers lagen. Vorgehen: Zunächst wurde eine gesellschaftsrechtliche Restrukturierung durchgeführt – Markenrechte wurden auf die operative GmbH übertragen und notariell beurkundet. Anschließend begleiteten wir die Vendor Due Diligence, die Kaufvertragsverhandlungen und die Abstimmung mit dem Bundeskartellamt. Ergebnis: Die Transaktion wurde ohne kartellrechtliche Auflagen freigegeben; Kaufpreisabzüge aufgrund von Markenrechtsproblemen konnten vermieden werden.
Welche Garantien und Gewährleistungsregelungen sind für den Verkäufer vertretbar?
Das Garantie- und Gewährleistungsregime ist der Bereich des Unternehmenskaufvertrags, der für den Verkäufer das größte Haftungsrisiko enthält. Insbesondere in der Lebensmittelindustrie sind bestimmte Garantiefelder kritisch: Produktqualitätsgarantien, Gewährleistungen zur Lebensmittelsicherheit und Aussagen zur Zulassungssituation.
Garantien im Unternehmenskaufvertrag sind keine Mängelhaftung nach BGB-Recht, sondern selbständige verschuldensunabhängige Haftungsversprechen. Die reguläre Verjährungsfrist nach § 195 BGB beträgt drei Jahre; im Unternehmenskaufvertrag werden regelmäßig kürzere, abgestufte Fristen vereinbart – zum Beispiel 18 Monate für operative Garantien und bis zu sieben Jahre für steuerliche Freistellungen.
Für den Verkäufer ist eine sorgfältige Disclosure-Agenda entscheidend: Wer Risiken im Disclosure Letter (einem dem Kaufvertrag beigefügten Offenlegungsschreiben) ordnungsgemäß offenlegt, schränkt damit gleichzeitig seinen Haftungsumfang ein. Aus diesem Grund ist die Vendor Due Diligence nicht nur ein Verkaufsinstrument gegenüber dem Käufer, sondern auch ein Haftungsschutzinstrument für den Verkäufer selbst.
Warranty-&-Indemnity-Versicherungen (W&I-Versicherungen) haben sich auch im mittelständischen M&A-Bereich zunehmend etabliert. Sie ermöglichen es, Garantiehaftung auf einen Versicherer auszulagern. Für Lebensmittelunternehmen kann diese Struktur insbesondere dann sinnvoll sein, wenn der Verkäufer nach der Transaktion keine Rückstellungen für Garantiefälle bilden möchte.
Nach unserer Erfahrung ist das Aushandeln eines ausgewogenen Garantiekatalogs – weder zu weit für den Käufer noch zu ungesichert für den Verkäufer – eine der anspruchsvollsten und wertsteigerndsten Aufgaben im M&A-Prozess. Hier entscheidet sich häufig, ob eine Transaktion wirtschaftlich fair endet oder der Verkäufer nach dem Closing von Garantieforderungen überrascht wird.
Steuerliche Strukturierung des Unternehmensverkaufs in der Lebensmittelindustrie
Die steuerliche Dimension des Unternehmensverkaufs ist für den Verkäufer oft ausschlaggebend dafür, ob ein Share Deal oder ein Asset Deal wirtschaftlich sinnvoll ist. Beide Wege führen zu unterschiedlichen Steuerbelastungen.
Beim Share Deal veräußert der Gesellschafter seine GmbH-Anteile. Der entstehende Veräußerungsgewinn unterliegt für natürliche Personen dem Teileinkünfteverfahren (§ 3 Nr. 40 EStG): 40 Prozent des Gewinns sind steuerfrei, 60 Prozent werden mit dem persönlichen Einkommensteuersatz versteuert. Für Kapitalgesellschaften als Verkäufer gilt § 8b KStG: Veräußerungsgewinne aus dem Verkauf von Anteilen sind zu 95 Prozent körperschaftsteuerbefreit – lediglich 5 Prozent gelten als nicht abziehbare Betriebsausgabe. Die Körperschaftsteuer beträgt nach § 23 KStG 15 Prozent zuzüglich 5,5 Prozent Solidaritätszuschlag darauf.
Beim Asset Deal unterliegt der Veräußerungsgewinn grundsätzlich der laufenden Ertragsbesteuerung der Gesellschaft. Die steuerliche Gesamtbelastung einer Kapitalgesellschaft liegt regelmäßig bei rund 30 Prozent (Körperschaftsteuer zuzüglich Gewerbesteuer, abhängig vom Hebesatz der Gemeinde). Für den Verkäufer sind daher beim Asset Deal regelmäßig höhere Steuerlast und eine komplexere Strukturierung erforderlich.
Sonderfall Betriebsaufspaltung: In der Lebensmittelindustrie ist die Betriebsaufspaltung – also die Aufspaltung in eine Besitz- und eine Betriebsgesellschaft – weit verbreitet, weil Produktionshallen und Produktionsanlagen häufig im Privatvermögen des Unternehmers gehalten werden. Diese Struktur hat erhebliche steuerliche Auswirkungen auf die Transaktionsgestaltung und muss frühzeitig mit dem steuerlichen Berater des Verkäufers analysiert werden.
Arbeitnehmer, Betriebsrat und Mitbestimmung: Pflichten im Transaktionsprozess
Lebensmittelunternehmen sind häufig personalintensiv: Produktionsmitarbeiter, Logistik, Qualitätssicherung. Sobald ein Unternehmen mehr als zehn Arbeitnehmer beschäftigt, greift das Kündigungsschutzgesetz (§ 23 KSchG). Die Kündigung eines Arbeitnehmers nach Transaktion bedarf – falls kein betriebsbedingter Grund vorliegt – besonderer rechtlicher Begründung.
Bei einem Asset Deal tritt nach § 613a BGB kraft Gesetzes ein Betriebsübergang ein. Der Erwerber tritt in alle Rechte und Pflichten der bestehenden Arbeitsverhältnisse ein. Jeder betroffene Arbeitnehmer muss vor dem Übergang schriftlich unterrichtet werden und hat das Recht, dem Übergang zu widersprechen. Ein Widerspruch erhält das Arbeitsverhältnis beim Veräußerer – der Erwerber kann in der Folge möglicherweise betriebsbedingte Kündigungen aussprechen, was wiederum mit einer Kündigungsschutzklage (Frist: drei Wochen nach Zugang, § 4 KSchG) angreifbar ist.
Existiert ein Betriebsrat, sind Unterrichtungs- und Beratungsrechte nach dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) zu beachten. Insbesondere bei einer Betriebsänderung – die im M&A-Kontext häufig vorliegt – ist ein Interessenausgleich anzustreben und ein Sozialplan zu verhandeln. Diese Verhandlungen können den Transaktionszeitplan erheblich belasten. Käufer kalkulieren entsprechende Risiken ein; ein informierter Verkäufer verhandelt diese Risiken als Closing-Condition oder übernimmt sie gegen eine entsprechende Kaufpreisanpassung.
Markenportfolio und geistiges Eigentum: Transaktionssicherheit schaffen
Für Unternehmen der Lebensmittelindustrie ist das Markenportfolio häufig der wertvollste immaterielle Vermögenswert. Marken schützen Produktnamen, Verpackungsdesigns und geografische Herkunftsangaben. Eine Marke ist nach § 47 MarkenG für zehn Jahre geschützt und beliebig oft verlängerbar. Die Verlängerung ist mit Kosten verbunden und muss aktiv betrieben werden.
Im Rahmen der Verkaufsvorbereitung ist zu prüfen: Sind alle relevanten Marken auf die Zielgesellschaft eingetragen? Sind Lizenzen an Dritte erteilt worden, die beim Käufer Nutzungsbeschränkungen auslösen? Sind Unionsmarken beim EUIPO (European Union Intellectual Property Office) für den europäischen Markt registriert?
Widerspruchsfristen gegen neue Markenanmeldungen betragen drei Monate ab Veröffentlichung (§ 42 MarkenG). Im Rahmen der Due Diligence wird ein Käufer prüfen, ob gegen das Markenportfolio des Zielunternehmens laufende Widerspruchs- oder Löschungsverfahren bestehen. Offene Verfahren mindern die Werthaltigkeit des Portfolios und können zu Kaufpreisabzügen führen.
Neben Marken spielen in der Lebensmittelindustrie auch gewerbliche Schutzrechte wie Patente (Schutzzeit bis zu 20 Jahre ab Anmeldung nach § 16 PatG) für innovative Verarbeitungsverfahren sowie Gebrauchsmuster (bis zu zehn Jahre) und eingetragene Designs (bis zu 25 Jahre) für Verpackungsformen eine Rolle. Diese Rechte sind in einer Schutzrechts-Inventur vor dem Start des M&A-Prozesses zu dokumentieren.
Prozessfahrplan: Die zwölf Monate vor dem Signing strukturieren
Eine strukturierte Verkaufsvorbereitung gliedert sich in drei Phasen, die in der Lebensmittelindustrie jeweils branchenspezifische Besonderheiten aufweisen.
Phase 1 – Strukturoptimierung (Monate 12–8 vor Signing): Gesellschaftsrechtliche Bereinigung (Vinkulierungen, Auflösung ruhender Gesellschafterkonten, Dokumentation aller Anteilsübertragungen), steuerliche Strukturoptimierung, Übertragung aller IP-Rechte auf die operative Gesellschaft, Bereinigung von Betriebsaufspaltungsstrukturen, Vorbereitung des HACCP-Dokumentationssystems und der IFS-Zertifizierungen für die Due Diligence. Außerdem: Analyse aller Lieferverträge auf Change-of-Control-Klauseln, insbesondere mit dem Lebensmitteleinzelhandel.
Phase 2 – Vendor Due Diligence und Dokumentation (Monate 8–4 vor Signing): Erstellung eines virtuellen Datenraums mit vollständiger Dokumentation zu Gesellschaftsrecht, Verträgen, IP, Arbeitsverhältnissen, behördlichen Zulassungen, Steuerunterlagen und Umweltrisiken (Stichwort: Bodenkontamination bei älteren Produktionsstandorten). Erstellung eines Vendor Due Diligence Reports (VDD-Report) für potenzielle Käufer. Identifikation von sogenannten „Red Flags" und deren Bereinigung vor dem Käuferzugang.
Phase 3 – M&A-Prozess und Verhandlung (Monate 4–0 vor Signing): Auswahl der Käufergruppe, Versendung des Information Memorandum, Indikative Angebote, Management-Präsentationen, Käufer-Due-Diligence im Datenraum, Verhandlung von Letter of Intent (LoI) und Kaufvertrag, kartellrechtliche Anmeldung falls erforderlich, Signing und Closing.
Entscheidungsmatrix: Ist die Zielgesellschaft eine GmbH mit mehreren Gesellschaftern → Share Deal mit notarieller Beurkundung → Vinkulierungsklauseln prüfen → Vorlaufzeit 4–6 Monate kalkulieren. Ist der Käufer ein Konzern über der GWB-Schwelle → Kartellrechtliche Anmeldung → Vollzugsverbot § 41 GWB → Long-Stop-Date von mindestens 4 Monaten im Kaufvertrag vorsehen. Sind wesentliche Marken im Privatvermögen des Gründers → IP-Transfer auf Gesellschaft → notarielle Markenübertragung → steuerliche Behandlung der Übertragung prüfen.
Die vorstehende Darstellung betrifft die Regelfälle der Verkaufsvorbereitung in der Lebensmittelindustrie. Ihr konkreter Fall erfordert die Prüfung Ihrer Gesellschafts- und Vertragsunterlagen, aktueller Fristen sowie der einschlägigen kartellrechtlichen und steuerlichen Rechtslage. Für eine erste Durchsicht Ihrer Unterlagen erreichen Sie uns unter info@brandtfalk.com.
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Häufige Fragen zur Verkaufsvorbereitung in der Lebensmittelindustrie
Wann sollte ich mit der rechtlichen Verkaufsvorbereitung meines Lebensmittelunternehmens beginnen?
Nach unserer Erfahrung sollte die rechtliche Vorbereitung mindestens 12 bis 24 Monate vor dem angestrebten Signing beginnen. In der Lebensmittelindustrie kommt hinzu, dass behördliche Zulassungen, IP-Transfers und die Bereinigung gesellschaftsrechtlicher Strukturen Zeit benötigen, die sich nicht beliebig komprimieren lässt. Wer zu spät beginnt, riskiert Kaufpreisabzüge oder eine Verlängerung des Transaktionsprozesses.
Muss der Verkauf meiner GmbH-Anteile notariell beurkundet werden?
Ja, zwingend. Nach § 15 GmbHG bedarf jede Abtretung von GmbH-Geschäftsanteilen der notariellen Beurkundung. Das gilt sowohl für den Kaufvertrag über die Anteile als auch für das Abtretungsangebot und die Annahme. Ohne notarielle Beurkundung ist die Übertragung rechtlich unwirksam. Die Beurkundung erfolgt in der Regel gleichzeitig mit dem Signing.
Was sind Change-of-Control-Klauseln und warum sind sie für Lebensmittelunternehmen besonders relevant?
Change-of-Control-Klauseln (Eigentümerwechselklauseln) sind vertragliche Regelungen, die dem Vertragspartner bei einem Wechsel im Gesellschafterkreis ein Sonderkündigungsrecht oder eine Anpassungspflicht einräumen. In der Lebensmittelindustrie finden sie sich häufig in Rahmenlieferverträgen mit Discountern und im Lebensmitteleinzelhandel. Werden solche Klauseln im Due-Diligence-Prozess entdeckt, muss der Verkäufer entscheiden, ob er die Vertragspartner vorab kontaktiert oder das Risiko im Kaufvertrag durch entsprechende Regelungen adressiert.
Ist bei einem Verkauf an einen Großkonzern eine Kartellbehörde zu informieren?
Das hängt von den Umsatzschwellen ab. Nach § 35 GWB ist eine Anmeldung beim Bundeskartellamt erforderlich, wenn die beteiligten Unternehmen zusammen einen weltweiten Umsatz von mehr als 500 Millionen Euro erzielen und Inlandsumätze bestimmte Grenzen überschreiten. Bis zur Freigabe gilt ein striktes Vollzugsverbot. Bei Transaktionen mit einem europäischen Gesamtbezug kann auch die EU-Fusionskontrollverordnung greifen. Die genaue Schwellenprüfung muss anwaltlich vorgenommen werden.
Welche steuerlichen Vorteile hat der Share Deal gegenüber dem Asset Deal für den Verkäufer?
Beim Share Deal veräußert eine natürliche Person ihre GmbH-Anteile im Teileinkünfteverfahren: 40 Prozent des Veräußerungsgewinns sind steuerfrei. Hält eine Kapitalgesellschaft die Anteile, greift § 8b KStG mit einer 95-prozentigen Steuerfreistellung auf Veräußerungsgewinne. Beim Asset Deal hingegen unterliegt der Gewinn der regulären Ertragsbesteuerung der Gesellschaft. Der Unterschied kann erheblich sein; die konkrete steuerliche Auswirkung ist im Einzelfall mit dem steuerlichen Berater zu prüfen.
Was passiert mit meinen Mitarbeitern beim Unternehmensverkauf?
Bei einem Share Deal bleiben die Arbeitsverhältnisse unverändert bestehen; der Arbeitgeber ist weiterhin die Gesellschaft, lediglich der Gesellschafterkreis ändert sich. Bei einem Asset Deal tritt gemäß § 613a BGB kraft Gesetzes ein Betriebsübergang ein: Der Erwerber tritt in alle Rechte und Pflichten der bestehenden Arbeitsverhältnisse ein. Jeder betroffene Arbeitnehmer ist vorab schriftlich zu unterrichten und hat ein Widerspruchsrecht. Bei bestehenden Betriebsräten sind Unterrichtungs- und Beratungspflichten nach dem BetrVG einzuhalten.
Die vorstehende Darstellung betrifft die Regelfälle der Transaktionsvorbereitung. Ihr konkreter Fall erfordert die Prüfung Ihrer Unterlagen, der aktuellen Fristen und der einschlägigen Rechtsprechung. Zur Klärung, wie die dargestellten Instrumente auf Ihr Unternehmen wirken, wenden Sie sich an info@brandtfalk.com.
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